我的公司是一家传统制造企业，创立八年来一直发展很稳定。当前经济环境不是十分理想，尽管我们公司没有受到太大影响，但是未雨绸缪，我还是希望能调动全员的积极性，让大家卯足了劲实现公司的进一步发展。不过我最近才意识到，公司过去采用传统绩效考核和激励方法，然而无论是奖励先进者还是惩罚落后者或末位淘汰，都与一群员工关系不大。这群员工既不是那种成绩斐然、光芒万丈的明星员工，也不是排名垫底、满嘴抱怨的落后分子，他们具有一定的经验和能力，能够完成本职工作，整体表现尚可，与同事也打成一片，但是对于追求金钱和职业发展似乎兴趣不大，也无意改变现在的状态。
 

 

       这群员工其实是公司中更大的群体，在很大程度上影响着公司的整体氛围和文化，如果能够激励他们发挥出更大的积极作用，公司的发展无疑会上一个新台阶。但是一般的管理工具对他们几乎没什么作用，我该如何激励他们？
 

       专家支招：三个价值一个关心激发 “激励夹生层”员工的活力
 

       企业当中，不同层级、不同职能序列员工的激励方式存在一定差异。一般，企业的激励会向中高层管理人员、研发技术人员、销售人员倾斜，中层分享利润，高层有股权，研发技术人员有研发奖金，销售人员有业绩提成。
 

       而人力资源部门、行政办公室、财务部门、物流部门、采购部门等业务支持类部门的激励方式相对匮乏，激励力度相对较弱，处于员工激励的“夹生层”。案例中谈到这个群体基本上属于这类人。
 

       企业应该把激励重点放在为企业创造80%价值的20%的人员上。因此，传统激励方式无法惠及“夹生层”应属正常，通过激励重点人群，保持杰克韦尔奇所讲的活力曲线——20%优秀，重点激励或提拔，70%良好，保持适当激励或不变，10%警告或退出。
 

       在这个基础上，对于“夹生层”的激励方式可以通过“三个价值一个关心”进行。
 

       1.体现岗位价值-对岗位价值进行评估，确定岗位相对价值排序，建立岗位薪酬晋升通道，即宽带薪酬标准，给予员工薪酬晋升的空间，例如：2500-3000-3500-4000-4500-5000.
 

       2.体现绩效价值-建立基于目标计划、工作标准的绩效考核机制，确定能上能下的考核系数，例如：60分以下对应0，60-90分按照实际得分除以100，100-110分对应1.2，110分以上对应1.4.
 

       3.体现能力价值-建立基于能力态度的综合素质评估机制，将综合素质评估结果应用于薪酬晋升。
 

       4.关心人的态度-管理者要保持一个关心人的态度，包括关心员工的职业发展、关心员工心态的调整，关心员工技能的提升，等等。通过关心人的态度帮助员工追寻工作的意义。
 

       5.更加丰富的激励措施还包括设定岗位工资倍数的年终奖，丰富员工的工作职责，及时的正面反馈，结合岗位特点的业务与技能培训等。