摸清跳槽根源。善解跳槽冲动

　　很多人责怪骨干员工不懂感恩、过于轻浮、名利感太强，其实，作为企业，需要摸清骨干员工跳槽的根源，并善解其跳槽的“冲动”。

　　骨干员工跳槽有直接和间接两个方面的因素。直接的原因无异于升迁无望、待遇不高，间接的原因则是企业用人文化缺失、工作不够舒心。通过多年的研究和实践，笔者发现，企业骨干员工跳槽的真正原因还在于企业没有真正形成一种有利于骨干员工成长的氛围，没有从精神上关心或引导骨干员工发展，没有为骨干员工营造出一种“家”的氛围，骨干员工通常有一种被忽视、被冷落、乃至被遗忘的感觉，其内心深处往往有一种“燕雀安知鸿鹊之志”的悲凉，甚至在离开时发出“此处不用爷自有用爷处”的感慨。

　　另外，企业需善解骨干员工跳槽的“冲动”。俗话说：人往高处走，水往低处流。特别是对工作三到五年以后成为骨干员工，“翅膀”日益丰满，而企业又不能给予相应的“位子”和更多的“票子”时，再加上工作岗位缺乏挑战性，跳槽便成了骨干员工寻求更大发展的“动力”。企业要“正视”骨干员工成长过程中的这一特殊现象，特别是国有企业，在某种程度上“一个萝卜一个坑”，老的不退，新的难进，纵然老的退了，通常还要“论资排辈”，真正轮到自己还不知道要到“猴年马月”，这对于个人综合能力较强、渴望快速成长、一时得不到重用的骨干员工来说，无论从心理层面还是物质层面乃至精神层面，更换或改变环境就成了内驱力，“跳槽”便是他们的不二选择。对于企业来说，既要“善解”骨干员工职业成长的愿望，也要认识到骨干员工“跳槽”其实是在其个人能力、价值实现愿望和现有环境提供的条件不能有效匹配时的一种主动的“被迫选择”。

　　把握骨干员工跳槽的“冰点”

　　如上所述，一旦骨干员工跳槽的“冲动”得不到“善解”，久而久之，跳槽的心理积压就逐渐由量变转换为质变，其结果是“不欢而散”。而要想有效地保留骨干员工，还需要从策略上把握骨干员工跳槽的“冰点”。这里所说的“冰点”就是骨干员工跳槽的容忍度和底线。把握骨干员工跳槽的容忍度和底线绝非易事，它与企业对骨干员工的价值追求和职业倾向判断有关，其中重要的一点就是要掌握骨干员工个人的职业心智成长路径和状态，分类采取不同措施。对那些职业心智成熟较快、跳槽“冰点”高于“零度”以上的骨干员工可采取“西医疗法”；对职业心智成长平稳、跳槽冰点在“零度”的骨干员工采取“中西医结合”：而对那些职业心智成长相对较慢、跳槽“冰点”低于“零度”以下的骨干员工采取“中医疗法”，因人而异，对症下药，进行积极有效的互动对接，尽量不要让“压倒骆驼的最后一根稻草”出现。

　　多措并举凝聚骨干员工摸清了骨干员工跳槽的内在根源，并判断准跳槽的“冰点”之后，还需要有具体的留人手段。在这方面，除了通常的提职、加薪、调岗等措施外，还需要多种措施并举。具体而言，可以把握以下几个关键点。

　　一是加强心理辅导和关怀。

　　这是看起来简单但却最难操作而又非常重要的措施。据了解，大多数企业就工作论工作，很少对骨干员工进行心理方面的辅导和关怀，因为沟通哪些内容、沟通到什么程度都很难把握，特别是对骨干员工加薪和提职的要求往往无法正面答复。因此，企业应建立与骨干员工定期沟通的机制，着重了解个人的职业规划、当前工作的难题和困惑，介绍企业的发展愿景，适度关心员工的家庭和生活等，对员工进行多层次、多角度的心理感化，值得注意的是在沟通时不能“轻易”对员工作出任何有关薪酬和职位提升方面的“承诺”。一旦员工感受到自己被尊重、被关注、被重视，并辅之以必要的鼓励和肯定（如年度评优秀员工），其潜在的跳槽期望就会相应降低。

　　二是让骨干员工挂职锻炼。

　　即以时间换空间，让骨干员工挂职部门中层或下属公司管理岗位，挂职时间2—3年，并且明确挂职期间待遇和级别不变，在实践中考察锻炼骨干员工的能力和潜力，并根据挂职考核结果决定如何进一步安排职位和待遇，这样既可以缓和骨干员工跳槽的心理，也不会让多年悉心培养的骨干员工轻易“流走”，同时也增加了企业在“位子”有限的情况下做出更多选择的机会，实现骨干员工与企业“共振”。

　　三是设定不同职业路线。

　　不同的人适合不同的发展路径，有的员工组织协调能力强，适合做管理，可以走管理路线；有的员工专业技术强，可以走技术路线。因此，企业可以结合自身实际分别设定管理类职位和技术类序列，管理职位和技术序列可以对应不同的等级，如技术类一级对应管理类职员，技术类二级对应经理助理，技术类三级对应副经理，依次类推。尽管技术类序列没有相应的职务，但薪酬待遇等同甚至高于管理类职位，同样可以让不同的员工在不同的路线上实现自我价值，也可以达到凝聚和留住员工的目的。

　　综上所述，当企业遭遇骨干员工的突然跳槽，不能只是怪其不懂感恩、只为名利，而是要摸清其跳槽的根源，并对其跳槽冲动给予理解，同时合理判断骨干员工跳槽的“冰点”，多措并举将他们的跳槽冲动控制在冰点以下。