今年9月30日的《科学》杂志（Science）报道了佛蒙特大学（University of Vermont）两位社会学家的研究成果。为了更好地了解人类情绪的起落，他们在两年时间内（2008年2月至2010年1月），对84个英语的240万人进行研究，研究的文本就是他们发布的5亿多条Twitter信息。

　　研究发现，受访者不论来自哪种文化、地域和时区，积极与消极情绪几乎每天都在交替循环。总体而言，人们的积极情绪在清晨（上午6 - 9点）处于状态，之后会不断下降，在中午/午后跌入更低点，午后开始回升，傍晚重新达到。表面看来，工作才是破坏好心情的罪魁祸首；然而，这种循环在休息日依然存在。如此看来，这种现象背后所隐藏的深层原因要复杂得多。

　　这项研究明确了一个一直广受认可的现象，它对经理人具有重要的意义，但却很少在他们激励员工的方式中得到体现。

　　社会学家所谓的正面情绪（良好的感觉）与负面情绪之间并无关联。正如研究发起人所说，这两种情绪“相互独立，并非同一个维度上的两个不同极端。负面情绪并非正面情绪的对立面，但这两种情绪也并非始终平行。”

　　在职场中，我们将这种正面或负面“情绪”称为积极性、敬业精神和投入 ——也就是员工额外付出努力以获得超常绩效的意愿。不论叫法如何，现象本身并无区别：“积极”与“懈怠”或者“全心投入”与“漠不关心”都是完全不同的概念。造成两种情绪的因素也截然不同。

　　以一个人的健康为例，我们可以充分理解这些缘由和推动因素之间的关系。如果一个人身染重病，肯定会陷入沮丧的情绪当中。但试想一下，当他最终康复时，又会是什么心情呢？康复会让他满满——但这样的状态不会一直持续下去，他很快就会因为满足而失去。当健康状况正常了，生活也就恢复到平常的状态。于是，他再也无法从中得到激励。所以说，一个人恶劣的健康状况会抑制他的情绪，但身体康复也并不足以激励一个人做出多么了不起的事情。

　　对于老板而言，这一发现的意义就在于，如果你希望下属工作积极（或敬业或全心投入），就必须有抓好两方面的工作。既要扫清限制因素，又要代之以调动积极性的推动因素。

　　扫清抑制员工积极性的障碍最多能达到“中性”结果（让员工维持常态——译者）。如果概括上述研究人员的话来说，就是积极性与缺乏积极性（或者说投入与漠然）并非同一领域的对立双方，而是两个互不相干的独立领域，需要区别对待。

　　我们遇到过许多经理人，他们非常关注导致员工缺乏积极性的原因，例如薪酬福利微薄、工作环境恶劣、公司的政策和规定有损人格或不利员工发展、个人地位低微、同事关系紧张等——这些也是老板向员工了解情况时，员工常见的理由。这些问题确实亟待解决，但这并非全部。经理人若想提高员工绩效，就必须更进一步，给出令人信服的理由，才能促使让员工全身心地投入工作。

　　具体应该怎么做？下文给出的建议虽然无法面面俱到，但却可以作为一个良好的开始。对照一下，哪些是你已经做到的？

　　激发兴趣的工作目的。每个人都希望能够参与到重大的事件中来。你是否与员工探讨过你们的工作目的——不仅仅是做什么，还有为什么？对于从你们的工作中受益的其他人，你和你的团队是否会去关注？

　　具有挑战性的目标与计划。人们不仅希望能参与重要的事件，还希望能为重要的事情努力奋斗。经理人需要根据工作目的，提出具有挑战性的目标和计划，明确员工实现这些目标的途径。

　　明确的职责与责任。每个人都需要明确自身的职责和团队对他们的期望。人们希望明确自己的工作与团队整体目标之间存在的联系，因为这能让他们感觉受到团队的重视，感觉到自我价值的存在。明确每个人的职责，并就他们的工作表现给出明确的反馈，就能使每位员工掌控自己的工作，无需经理人事无巨细地监督他们的一举一动，因为这种行为会极大地挫伤员工的情绪。

　　简而言之，如果老板希望员工有卓越的表现，既要扫清障碍，又必须给出有力的理由，才能促使员工努力工作。这两方面截然不同，必须同等重视，不可偏废。

　　20世纪后期，弗雷德里克•赫兹伯格是这一观点的坚定支持者。关于他的思想理论，请参阅《再来一次：如何激励员工？》（One More Time: How Do You Motivate Employees?）一文。

　　本文作者琳达•A•希尔是哈佛商学院（Harvard Business School）教授；肯特•林内贝克，作家，拥有30年丰富的管理经验。《做真正的老板：成为伟大必备的三个特质》（Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader）一书由两人合著。