接下来跟各位汇报一下许继的改革，许继是一个典型的国有企业，说起国有企业大家都知道，是典型的国有企业，而且处的地理环境比较闭塞和封闭的，在河南的中部许昌，河南如果是中国的中部，那许昌就是河南的中部，中国的中部。所以很难想像我们处的环境，因为员工不容易流动，做劳工市场化社会化相当困难的事情。

　　我们开始国有企业改革的时候，从1985年，恰好又是许继新的领导班子上任的时候，国有企业开始改革的起点是承包经营的政策开始国有企业改革。许继的改革没有从承包经营开始，那个时候许继开始搞三项制度改革项改革，搞干部制度改革，从干部制度改革入手相继推出五项措施，把过去国有企业的干部制度改革，过去包括和行政一级挂钩的干部级别的管理制统统取消，那时候刚上任35岁年轻人对50多岁、60岁几乎退休的干部说，从现在开始你的行政积分没有了，这需要多大的勇气，但是许继做到了，1985年开始改革到现在没有变，我们推行的干部改革措施，尽管遇到了一些问题，但是还是主流，目前许继推出的改革五项措施，在许多企业尽管改革20多年，但还是接受不了，尽管这么多年，有时候请我到企业做培训，上周在国防科工委系统里面讲培训，讲这个，他说你讲的是不是宣传性的东西，我说过去我也认为是吹牛，因为大家处的环境就是这个，到了许继以后我本人操作干部管理过程中间，确实体验到这就是真理。

　　所以也就不是吹的，现在负责招标制，比例淘汰制民主监督制等在逐步完善它而且逐步过渡到许继内部职业经理人的管理，包括现在叫干部管理，未来叫内部职业经理队伍的选拔。刚才安利公司介绍叫内部经理人管理，我们在逐步完善。国有企业从承包经营开始起搞改革，最重要的落实是什么？国有企业改革到目前为止还有一个问题没有解决，也是最初要解决的问题就是责任，谁对国有资产保值增值负责，包括现在股权改革也是解决这个问题。

　　到现在为止国有企业改革没有很好解决这个问题，所以包括股权改革，包括目前从企业制度本身的设置上开始，都在解决这个问题，许继没有从承包经营和股权方式作为起点改革，而是从干部人事制度改革开始落实了责任，单首长负责制，不管单位出现什么问题，所有经营问题都由你负责，很好地解决扯皮现象，一个单位多少副手不管，作为人力资源部只管单位的行政政治，所有考核数字都是你进行的，内部出现所有问题都是你负责的，包括政策平台和管理平台搭建由集团公司负责的，内部管理落实是由单首长负责的，所以很好解决责任问题，所以每一个公司每一个产业块成长都是你自己负责。不管出现任何问题都是你负责的。

　　在干部制度改革成功基础上，推出劳动用工的改革和收入分配的改革，劳动用工的改革最初搞的比例淘汰制，6%的末尾淘汰，许继推出比较成功，员工也都在学习，实际上操作方法类似海尔双工转换，不过我们有自己的操作办法。另外还有一项改革就是许继收入分配制度改革，有可能是所有制度改革过程中间最难的改革，也是最深入人心的观念就是收入分配。收入分配制度改革中大家遇到的问题可能也是最多的，许继的收入分配制度改革到今年为止已经走了16年了，从1990年开始提出改，到今年已经走了16年，到目前为止许继收入分配不能说已经走向成功，走向秩序化，只能说去年、前年的时候说走向浑沌，现在说已经找到突破口和出发点。今天重点汇报一下许继收入分配制度的改革。

　　因为在国有企业里面，过去传统八级工资制度下形成的收入分配秩序，以个人在公司和组织所处的地位为出发点，以及工作时间的长短来设计的工资制度，这工资制度只升不降低，而且年龄越长，收入分配越高，与贡献大小没有关系。过去假设前提，基本工资理论不讲了，在做这个工作之前也把整个社会主义工资制度来源的理论脉络进行了一番整理、梳理学习、学习的过程中间找到如何进行我们公司开始进行。

　　对于过去的企业来讲，一个过去的企业，职工工资的高低，一般不取决企业本身，企业想激励谁基本上做不了主，是由每年发布关于企业工资增长多少，由这样一个方式调节公司的增长，在这种环境下，职工工资只升不降，每年工资总额也是始终在往上涨。对于职工个人而言，用尽量少的劳动，获取尽量多的回报，不仅是许继企业员工本身的想法，而是每一个人，包括个人都有这样一个想法，用尽量少的劳动付出，获取尽量多的劳动报酬，可是现实过程中要调整这样的想法必须要确立一个价值观，也就是确立一个价值牵引的东西。

　　这就是在一个组织内部的收入分配，你如何引导员工和激励员工向什么地方发展？对于一个企业和组织而言，有两种分配方式，对于企业和组织来讲，收入分配一定要带有牵引性，也就是激励性，通过收入分配把员工积极性调动起来，把潜能发挥出来，这是收入分配最有效也是价值牵引的方向。

　　这种由此造成不平衡，收入分配差距拉开以后会产生收入分配不平衡，这靠什么调节，这是的责任，通过税收财政和社会再分配来调整这种平衡，企业内部要讲话平均就没有效率，就不会产生效率，这是相矛盾的一对，这不平衡靠什么调节，就是和调节的。

　　许继收入分配从什么时候开始，从1990年开始，那时候没有现在这样的认识，整个都没有开始收入分配制度改革，那时候工资还是批，还是工资挂钩，财政局和劳动人事局批的，每年每个企业工资获得多少根据你的收入，1990年许继提出收入分配制度改革起，怎么改也进行了相当一番的斗争，职代会说不能这么涨工资，要给能干和骨干的人多涨工资，但是不行要通过职代会，那年职代会也同意对技术人员对有突出贡献的专业技术人员和熟练技术工人要多涨工资，对能干人多涨工资，怎么涨法没有谱，因为给谁涨多少那时候全透明的，所以许继通过职代会以后，许继开始进行操作，操作办法就是把过去八级工资全部固定下来不再增了，以后按照总额增资，把收入分配的权利交到每一个车间。今年增资额度，如果按每人增加5块总共多少人，给到你单位，单位车间的主任本人有权利进行二次分配，我们给一个原则，允许拉开两到八倍的差距，必须拉开差距，而且拉开更低是两倍，更高是八倍差距，更高、更低必须拉开差距。

　　从那时候拉开差距以后闹事的就来了，少了几块，多了几块，我们一起参加工作，为什么我少他多，这时候想出一办法，今后所有奖金发放统统采用暗发，必须得有依据方法，审计和计委要发挥督察和检察作用，这样把固定工资固定下来新增一律变成活工资，这样坚持到1994年，这中间许继出现一个怪现象，负责干部负责制以后，从干部岗位上淘汰的干部，工资在岗位拿这个工资，不在这岗位要降工资，所以那时候出现怪现象，我们拿着档案到劳动局给这人降工资，估计很多单位不会出现这现象。因为原先是干部，拿干部的工资，现在不是干部了，你就要把工资拿下来，所以拿档案到劳动局降工资。

　　1994我们开始增资，因为如果工资比较低，就影响今后退休工资的计算，这是职工最头疼，现在骂我最凶的就是这个，那时候不涨工资，都是活工资，现在退休的时候就要比社会其他国有企业计算的平均退休工资要低，那时候1994年许继要开始增资，也是跟发将近办法一样，所有增资有一部分要进入死工资，有一部分要增长活工资，1994年人均增长150块钱，不论级别了，70块钱进到固定工资里面，八十进到奖金里面，所以叫七死八活。

　　1994年到1999年都是用这办法增资，根据效益增长多少，给你增长工资总额多少，按照单位效益数核到每一个单位，每单位根据对员工考核情况，以及员工上一年劳动表现情况，给相应增资额度。坚持到1999年以后问题也就出来了，收入分配差距拉得幅度比较大，相应的富裕阶层和贫困阶层出现了，这时候要考虑调节，1999年刚到许继没多长时间，跟董事长讨论收入分配的时候，他告诉我，现在这个收费分配太乱，到各公司去以后，这不是按照过去八级工资分的，增资的依据不像过去工资制度计量那么准确和科学，计量是不准确的，其中包含个人的喜好在里面，这就出现一些问题，所以我跟董事长讨论的时候，王总说，这混乱是最初搞收入分配制度改革的目的，那时候想把过去固定八级工资每人知道涨多少工资的秩序打破，我目的就是要乱，乱到每个人不知道别人为止，在乱的过程中一定要找到秩序，在无序中找到有序。

　　他把这话告诉我以后开始思索许继收入分配制度怎么建，2000年开始到人力资源部探索，我开始把人力资源制度布置到位以后开始这工作，2002、2003、2004年，利用这些时间一直走到什么地方，在机场、火车上，什么时候都看书，研究这东西到底怎么回事，思索研究许继下一步收入分配框架和制度如何搭建，因为2000年到2003年大家强调管理创新，许继也强调管理创新，在这过程中间大家意识到收入分配在目前状况下不可能长期持续下去。就要找到一种途径，这途径就是2000年到2003年在找，那时候各公司在一个月之内诞生出五、六种工资收入分配制度来。而且所有东西操作过程中都出现问题，包括请了一些咨询公司帮我们做内部的工资制度，在操作过程中也遇到一些问题。成了变种的号称年薪制度的工资了，一个人承诺多少钱，一个博士来了，18万就是18万，不可能降下18万金钱18万以外是奖金，劳动计量不是以贡献做计量，以劳动的部分因素做计量，这样很混乱。

　　2003年以后，顶了很大压力一直在坚持，在任何时候碰董志超老师等专家都向他们讨价如何重建企业的收入分配制度，而不是原收入分配制度上的嫁接，很多国内专家的进行了研究和讨论也做了相应的思考，思考以后我在2002年率先把八级工资全部封掉，以后所有员工的工资收入分配和养老保险计交都不按原来的办法操作，全部下放，我们出现四个原则指导收入分配制度，也就是现在确定工资制度的原则。

　　向贡献和价值倾斜的原则。第二以考核为依据发放、第三总额控制原则，第四考核原则。用四个原则指导收入分配，什么是向贡献和价值倾斜，这说起来是原则的话很简单，但是理解起来不是那么容易，就像昨天各位专家讲的，在一个公司不说同岗同酬问题，还有在不同单位同样劳动岗位上收入分配差异怎么解决。例如钳工装配工在不同单位都存在，他们岗位之间的差异如何调节？这里面有一些倾向，例如绕线工在不同车间都出现，在不同单位内部，绕线工的贡献和价值是不一样的，在一些装配分厂就不一定很突出，可能装配工哪个供需最突出的，在变压器公司不一样，因为干的是变压器，假如出现一点瑕疵，整台设备就要报废。那时候在媒体上看到报道，深圳一个钳工一个月工资超过一个博士的工资，为什么呢？大家有很多讨论，后来我到双梁集团以后把这谜揭开了，因为生产中央空调焊工特别重要，焊工的工资特别高，我觉得如果深圳钳工拿1万块钱工资，这企业一定是钳工工序、钳工工艺或技术一定是这个企业的生命线，离开它企业无法生存。贡献和价值一定要根据一个企业的生产特点来定，不是一概而论的，不是所有钳工都应该给1万的工资，是企业的特殊情况决定什么岗位什么工序，给多高工资，这是企业制度设计中的一部分。

　　当我们确定收入分配程序以后，经过多长时间的思考，在2003年上半年的时候，把整体的收入分配制度进行了构架，我把现在经过思考以后收入分配的整个架构汇报一下，现在收入分配分七部分，部分薪资、是工资和奖金的总称，工资就是岗位工资，在什么岗位拿什么工资，岗位上如果一个员工仅仅可以完成本岗位的本职工作你只能拿基本工资不能拿奖金，奖金是超额劳动报酬的回报，职工必须付出超额劳动或者特殊劳动才能给，没有付出就不会给，这样区别开来，所以工资就是这个岗位上的劳工付出劳动给的劳动报酬，这个劳动报酬有别过去传统工资概念。

　　过去传统工资有一大缺陷，因为过去是设置的，只是维持劳动力再生产中的一部分，这包括教育、福利等等其他的由统一分配，为什么国有企业转型要买断工龄，把现有存量资产解决国有问题，我觉得这个出路也有问题，包括操作许继职工身份置换的时候，包括股权改革的时候，我本人操作过程中也总认为存在问题，但什么问题目前没有过多的思考和研究，过去八级工资下是有缺陷的，是扣留一部分劳动力再生产应该支付的没有给职工，这部分扣留下来了，现在必须要重新支付，怎么支付？我们一直没有找到支付途径和解决办法，用现有存量资产解决并不科学，尤其一刀切的办法更不科学。

　　我们在设计的时候把这个工资和过去的工资区别开来，所以现在对岗不对人的，这个岗位上我给你这么多，例如一个保安，保安岗位在许昌本地市场价格500就可以招成熟很好的保安，我不给800，或1000，在这岗位上完成本职工作会给一部分奖金，工资就是岗位工资。奖金内部设置根据收入分配习惯设置了17种奖金。各个岗位的员工可以选择。

　　第二部分包括福利，第三部分带薪休假，是有别于现在设的福利假期一部分，是带有激励性质的，把过去员工主动休假，变成企业有效有序的激励性休假，不休假也要给你休假的制度和权利办法让你休假。第三部分退职金，类似于现在推行年薪制和过去普通养老保险，但是操作方式不一样，这是鼓励员工忠诚的，让每个企业里面都需要完成本岗位工作的员工，在任何一个组织内部，做出特殊贡献的人毕竟是少数，对企业来讲要发展大批量需要的是忠诚于公司只能完成本职岗位合格员工，所以要给他一部分未来的费用，解除当不能劳动的时候，生存所需要的费用。