·家族经营痕迹明显、职业管理者缺位是人力资源管理的一大障碍

　　某些企业建立了较规范的组织制度，但关键职位家族化，决策权与经营责任仍高度集中。企业内裙带关系严重，对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大困难，使人力资源工作难以开展。

　　·人才规划缺乏战略眼光，中坚骨干人才，尤其是管理人才匮乏

　　没有真正的战略，行为短期化是民营企业的重大弱点。企业用人标准往往因一时一事而频繁改变，缺乏从战略出发培养核心人才，尤其是管理人才的长远考虑。在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，留不住人，更不能形成一支核心的管理团队。

　　·企业管理与制度建设过于注重形式而忽视有效性，人力资源工作亦同

　　许多企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，但却不能真正落到实处，组织建构往往停留在纸面上。人力资源系统也随之脱离企业实际而“自成一体”，人才不少但利用率却比较低。如招聘时“好大喜功”，追求高学历，但一旦员工进入则发现职不对事，加上缺乏培训，不久就束之高阁。

　　·了解人力资源理念，但缺乏系统、规范的人力资源规划和可操作的具体方案

　　民营企业的人力资源工作大致还处于理念启蒙阶段，基础十分薄弱。企业内传统的人治氛围浓厚，没有系统、规范的一整套流程、程序、制度。在具体操作上，更缺乏切实有效的实施方案，也缺少配套的技术工具支持，如面试方法、人员测评、考评方法、职位分析、薪资系统设计等。

　　那么，针对目前状况，民营企业的人力资源工作如何取得突破呢？我们仅提出以下几点建议：

　　１．企业老板必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展着眼支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。只有真正意识到“以人为本”，尊重人才、信任人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。

　　２．在过渡阶段应探讨家族化与职业化的融合途径，但应逐步淡化家族色彩，着力培养能承担主要经营责任的职业管理者队伍，使企业由老板个人经营向专业化经营转变。

　　３．重视企业文化建设，尊重和信任员工，将创业热情转变为长期的核心价值观，并有系统地传递给企业员工，使之成为共同的行为规范，逐渐培养起价值认同感。

　　４．踏踏实实地做基础性工作，搭建基本的人力资源管理框架。一开始就从大处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。

　　５．建立规范的价值评价和分配系统，设计合理的薪资结构、报酬体系，明确员工发展路径，以提高企业对关键人才的吸引力。

　　６．开放思维，借助“外脑”。多数民营企业缺乏专业能力使空泛的理念转变为实在的管理系统。这时不妨请教专业的咨询机构，以自身为主，借助外力建立人力资源管理系统。