这不是一个故事的开篇，也并非个案，许多公司都经历过类似的事情，像迪斯尼、 AT＆T公司在这方面都曾有过惨痛经历。因此，我们试图寻求建立成功的管理团队时应予以避免的要素。

　　冲突根源：因目标的差异导致协同工作困难

　　解决方案：授权清晰明确划定权力范畴

　　沃顿商学院人力资源研究中心主任彼得·卡普利认为，如果这种个人矛盾影响到公司业绩表现的话，那么应当对此负责。“从许多方面来说，正是领导力不济使根本不同的成员无法合作。未能提供合适的动力鼓励大家通力合作、完成任务。”

　　卡普利认为，团队能高效运作的前提并不是成员之间的相互欣赏，而是团队成员能朝着共同的目标协同工作。他说，每个成员在推行他的议事日程时都有自己的优先度，而内耗是与各优先度之间冲突有关的。这在没有明确阐明目标的公司中很常见。“公司的奖励制度往往言行不一致。例如，该公司的总体目标是股东价值的更大化，但是员工升职的原因却是因为他们完成了他们自己的目标，而不是对公司的总体目标有所贡献。”

　　沃顿商学院管理学教授凯瑟琳·克莱恩认为，授权不清会使因目标不明确所导致的紧张局势雪上加霜。克莱恩在谈到上下级的关系时说，“如果一个人掌权而另一个人不是，那么事情的解决会相对容易些。但是如果两个人在同一团队享权力的话，那么事情就复杂化了。”在这些情况下，管理层需要明确划定权力的范畴，即便这会导致失势的人最终离开该组织。

　　冲突根源：缺乏相互间信任和尊敬

　　解决方案：借助专业公司做高管培训

　　越来越多的公司正引入培训机构向高管和管理团队提供如何克服内部竞争、纷争和个性冲突的培训课程。卡普利称，“绝大多数公司没有时间或缺少方法对管理团队进行系统性指导。因此他们邀请专业机构来分析工作现状以及下一步的行动方案。”

　　位于纽约的高管培训师达特称，当他提供服务时，他首先会深入公司找出矛盾的真正起因。不同部门、不同战略或者不同议事日程之间的矛盾到底到了什么程度？达特说道，“然后你需要让你的客户对这些信息引起重视，也许他们会不再意气用事，或至少他们会意识到他们的个人矛盾代表着更大的组织问题。当人们意识到是这些因素在起作用时，他们会更少个人化地处理问题。”

　　即使成员之间仍然互不欣赏，达特还是会采取措施重建团队之间的信任感。“互相信任和尊敬是至关重要的，但是相互欣赏与否并不是一个高效团队的必要组成部分。”

　　位于纽约的高管培训公司“工作关系”的总裁麦琪·柯瑞多指出，有时需要从管理团队中辞退若干成员，从而使团队的价值观或目标恢复一致。这通常发生在信任感已破碎到无以修复或是某些强势成员拒绝认同变革需要等情况下。

　　但卡普利则认为这种辞退的做法不是解决之道，特别是当团队的成员都很有能力并拥有合适的技能时。“如果你能进行有效的管理，那么就不必辞退成员。反过来说，如果你真地辞退了某人，也没有什么理由能相信新团队的表现一定会有不同。

　　冲突根源：高管缺乏招聘所需的判断力

　　解决方案： 考察候选人过去的团队合作经历

　　管理专家认为大多数高管的确没有招聘所需的判断力或洞察力。在面试中，招聘方的高管往往会盯住他们所偏好的个人素质，而忽略一些明显的个性特征，而这些特征往往表明候选者无法融入公司团队之中。卡普利称，“每个人都声称自己是伯乐，但是人们都倾向于偏爱与自己类似，或看上去与自己类似，或经历与自己相似的候选者。这种面试在预见性方面的可信度基本上为零。”

　　招聘方的高管还往往在面试中忙于使自己看上去感觉良好，而不是去了解候选者。卡普利称，“我的经历表明公司高管对公司实际文化的了解少之又少。文化应是公司中存在的潜规则——也就是指明文信条之外的做事方式。”在这方面，高管往往一无所知。

　　高管总是会谈论新鲜血液的引进——目的在于大幅度变革现状。克莱恩说道：“他们认为，‘这棒极了’。但是请对你的这种希望保持谨慎。”

　　知名猎头公司光辉国际的副主席及其全球CEO猎头部门主管约瑟夫·格瑞赛蒂认为，“绝大多数候选人都具备职位所要求的技术优势。困难之处是评估候选者是否真正适合公司的文化以及他们是否能认同公司的愿景和理念。”格瑞赛蒂补充道，这并不意味着去寻找一个好脾气的候选人，“你所要寻找的是一个有实力站出来以建设性的方式说出‘我认为这不正确’的人。”

　　克莱恩认为理想的候选人应该既有明确的价值观，又具有团队合作能力，尽管找到符合这种预期的高管需要花费大量努力。克莱恩说，“首先应当考察候选人过去的成就和经历，以确认他们是否具备有远见的领导力以及他们的价值观和公司是否类似。其次应当了解他们过去的团队合作经历，他们是否曾在其他成员与他们意见相左的团队环境中工作过？他们是否曾在并非所有成员都经他们聘任而会对他们唯命是从的团队环境中工作过？”考虑清楚这些问题非常重要。