人才开发不是培训

　　“所谓的才人开发绝不是指简单的听课培训，而是一个系统的工程。”曹来京说。

　　事实上，人才开发通常会和培训捆绑在一起同人才的使用和管理相比较，得出的结论是人才的开发与培训是企业的一项职能工作，一般由人力资源部安排实施。而人才的使用和管理则更多的是企业各部门主管领导的事，表现为主管领导对下属的评价、选拔、任命和激励工作。

　　但一般情况下，人才的开发战略侧重于发掘、发现人才，即获得具有某种专长的人。它既体现为一种目标，又体现为一种过程，即（1）根据企业总体战略对未来中长期企业发展所需的人才类型、素质、数量、结构等做出总体规划；（2）选择开发的方式、明确实施计划，确立组织体系和评价制度等。

　　人才的培训战略侧重于对人的能力的培养、技能的训练、潜在能力的挖掘和提高上，以适应未来的挑战。它包括对管理人员、专业技术人员等的专门培训，也包括对全体员工的一般教育、培训，其内容包括培训目标大确定、培训内容的选择、培训方式的确定、培训计划的实施和培训效果的选择等。

　　在NEC人才开发的措施包括很多种：培训是必不可少的，除此之外传帮带制度、员工职业规划、实践中修正的计划等。

　　“总的说来，培训只是人才开发的一种手段，人才开发也许开始于员工培训，但除了培训之外，还需要很多种其它的手段，比如实践中学习、传帮带计划、职业规划等。”曹来京说。

　　实践中发掘

　　曹来京认为，进行人才开发的主体思路是必须围绕战略分解目标，设置岗位，配置人员。因此，用人的首要出发点是要用战略性的眼光，根据战略来调配企业的人力资源。每个员工的长处和才干都可以分为若干类型，有的擅长组织协调，有的适合技术分析，有的喜欢冲锋陷阵，有的足智多谋，要使其特点与工作岗位相适应。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，对人才是一种压制，对事业是一种极大的浪费。

　　在NEC，每个员工都有相同的发展机会，只要你愿意把NEC当作施展拳脚的舞台。

　　NEC的员工大都是有过“赶鸭子上架”的经历的。公司录用一个员工，是根据他的工作经验为其设计一个合适的职位并增加这项业务，而不是根据已有的职位要求录用人才。一个员工适合做什么样的工作，公司就根据你的特性创造出一个全新的职位。

　　“比如招人事经理，如果招进来的人在该职位能力之上，那么除了让他做这个工作，别的工作也分给他，企业在报酬上可能多付出一些，但他同样也会带来价值，所以我们在这方面比较灵活。” 曹来京说。

　　日资企业的管理传统是以人为中心因此，某些职位的标准就不是特别通用，同时也造成很多员工专业领域宽泛但是不专业。比如在多数日资企业里，没有销售部或者市场部，它叫营业部，这就意味着这个部门又要做销售又要做市场。那么这些工作人员也是“复合型的”。

　　人力资源部门还通过传帮带的方法帮助新员工适应工作环境，尽快地发挥自己的职能。“传帮带士一种很好的在实践中发掘员工潜在价值的方法，一般有上级员工带下级员工。”曹来京说。这种方法让新入职的员工有一个比较具体的熟悉公司业务的机会，在于上级一同工作的过程中，也能更深入的了解公司的工作氛围和上级的行为方式。

　　一般来说，人才开发针对的对象都是普通员工。通过在实践中给与该员工刺激，让他被迫做出选择，然后该员工就会有一个反映反馈给公司。遭受刺激后的员工无非有三种反应：开窍了，观念上有一些更新；被支招，学会了一些处理问题的方式；第三就是开窍和支招都学会了，既更新了观念又学习了新的工作技巧。

　　建立科学的激励和评价体系

　　人才开发发挥作用的条件之一就是企业必须更大限度的给员工提供公平公正的工作环境，而组成这个公平公正的工作环境的两个重要因素就是激励机制和评估体系。

　　建立科学的激励机制，是人才开发的重要组成部分。NEC（中国）在工资待遇上虽然定位于略高于市场平均水平，但实际上核心人才的工资待遇会高出市场很大一部分。“我们有一些中高层管理者和核心技术人员都是从竞争对手那儿挖过来的，除了认同NEC的前景和使命意外，较高的待遇也是他们选择NEC的因素之一。”曹来京说。

　　当然，激励员工的措施不会只包括工资待遇，NEC（中国）的激励机制涵盖了各个方面的内容，从工资待遇到发展计划等各个明细科目都有罗列。但公司的激励体系是否能够起到真正的激励作用，重点在于该体系是否力争做到了公平公正，而能否让激励体系体现公正的保障就在于完善的员工评估体系。

　　“我们一开始就认为如果评价体系不能公平公正的话，就不如不做。”曹来京和各个业务负责人一起商讨，花了半年时间整理各个职位的职位说明、任职条件和评估指标。曹来京认为，公司在搭建这套评估体系时不应该是人力资源部门的想当然，而是要和被评估人也就使各个职位的负责人做好沟通，因为事实上可能这些人才最清楚他们所处岗位的工作内容和需求。NEC（中国）也和一些专业的人力资源机构合作，力争掌握所评估职位的完整情况。

　　NEC评价员工的频率不是特别频繁，基本上是每年公司全体评估一次，每半年跟踪评估一次、每三个月部门评估一次。这样做的好处一是不会让员工觉得天天在搞评估，影响工作的心情，二是节约了大量的财力和人力，三是业务部门自己的评估能够保证其更好的掌控业务发展情况。

　　“各个部门的评估不是有人力资源部门牵头的，在NEC这个工作更多的有战略计划部来做，所以员工的绩效也是有业务部门做的。”曹来京说，目前NEC员工的绩效和奖金是分离的，每个员工的绩效评估都需要员工和考核者双方认同签字才能生效。

　　对于这种时下很不流行的做法，曹来京有自己的解释：“绩效考核是属于短期激励的范畴，对NEC这样刚成立的公司来说士正在完善的阶段，而且NEC的使命是把公司建设成一个有品位、有文化的公司，文化激励作为长期激励的措施起到的作用也很大。”

　　除了上述的评估方式外，NEC还通常采用平衡记分法，对任何一个工作都从四个方面进行考察，即财务指标，客户满意度指标，流程指标，专业指标，这四个方面如果平衡了，就说明绩效较好。

　　开发是双方的事

　　曹来京认为，人才开发不但是双方的事情，也是一个互动的动态的过程。人力资源部门即便有再好的开发计划，倘若没有被开发者的配合，所有的努力都毫无意义。

　　人力资源部门和员工的互动从面试就开始了。“我们对于被开发的人员应该有一个起码的筛选，并不是所有的人都适合开发。”曹来京认为有开发价值的员工必须正直、高尚，有一定的联想与构思能力，而且也要有一定的专业性，志向也必须远大。

　　符合以上指标的员工只能说是具备了再开发的条件，但能不能开发还需要看该员工是否愿意配合公司的开发计划进行自我改造。启动开发计划是件相当繁琐的事情，NEC的人力资源部门必须提供各种各样的培训课程、实践机会以及咨询服务等支持。

　　在这个相互交流的过程中，人力资源部门还必须给该员工不断的提供有挑战性的职位。这种来自工作上的挑战大都通过换岗与提升两种方式获得。这个过程也不是人力资源部门自己可以完成的，因为接受开发的员工最清楚自己想要哪个方面的挑战和尝试。

　　最后一步就是召开研讨会，总结在整个开发过程中的得失，相互交流便于进一步制定相关的计划。

　　“人力资源部其实就是一个舞台的搭建者，虽然已经努力的把整个舞台搭建得非常完整了，但演员喜欢什么强度的灯光，需要什么样的道具等实质问题还需要由他们自己决定。”曹来京说。