首先，我建议他再做一次努力，将全公司的员工分成一个个小组，分别召开会议。他必须与他们坦诚相见。没有哪个管理者能确保给员工一个百分百光明的未来，所以丹顿不能担保迪拉克斯永不再裁员。但是他应该告诉人们，万一不得已——如果迪拉克斯真到了只有裁员才能生存的境地，他的处理方式会与这次大不相同。而且他还应该向员工保证，将及时通报公司的业绩情况，以免大家再度像这次一样对公司的状况一无所知。

　　在开员工会时，丹顿更好先向大家致歉。而后，当会议进行到某个环节——也许是做出在目前这次重组中不会再裁员的承诺之后——他应该给员工一个发言的机会。员工需要表达他们的情感，丹顿应该让他们畅所欲言，而他自己只要倾听就行了，不必申辩，直到每个想说的人把话说完。

　　我知道，这么做对丹顿来说很难。从案例中看，他在这方面似乎不太敏感，不知道什么时候该说什么时候该听。不过他也许可以提前做些准备，比如找个人演练一下，或者至少保证开会的时候他的人力资源总监在一旁，当他开始辩解或者说教时能给他提个醒。

　　在召开这些会议之前，丹顿必须了解一个情况，那就是人们可能都憋着一肚子火气，如果他能给他们一个机会——比如召开一个能直抒胸臆而不受打击的恳谈会，他们可能就会将自己的真实感情发泄出来。不过，丹顿还必须了解，使这场风暴加剧的并不仅仅是愤怒这一种情绪，那些仍留在公司的人们还怀有深深的负疚感。毕竟，他们一些最亲密的朋友——那些在这个公司干了一辈子的人——此时在到处找工作，而他们却还在这里拿工资。丹顿一定要从心里认同人们的这种负疚感，并表示出自己或多或少也有类似的感觉。

　　会议结束时，丹顿应该交给每个员工一封信，明确表达他的歉意，重申这种处理方式欠妥的裁员再也不会发生。丹顿要让所有的与会者真正地感到，他是认真的，他会遵守诺言。

　　召开这些会议仅仅是第一步。要彻底实现自己的承诺，丹顿还必须改变管理方式。比如，他可以定期走访各个连锁店，设法记住员工的名字和他们的经历，并将公司的情况及时告知员工。迪拉克斯的员工对商店经营的好坏应该有知情权，他们应该知道其中的原因，应该能通过某个渠道告诉丹顿什么在迪拉克斯行得通、什么行不通。换句话说，他们是丹顿的成功战略的积极参与者，而不仅仅是工具。

　　丹顿的新管理方式还须包括一项对沟通的承诺——与高管团队之间的双向沟通。他不通知人力资源总监或者麦迪逊店的店长就关闭那家店的做法是不合情理的。丹顿对员工不信任，这一点很糟糕，他必须认识到：除非他信任别人，否则没人信任他。

　　不过，丹顿现在已经意识到迪拉克斯的问题，而且他也想纠正这些问题。为此，我建议他联系总部设在旧金山的企业社会责任组织（Business for Social Responsibility），该组织的使命就是帮助经理人在成功经营的同时，更大程度地保持对员工、对社会以及对环境的尊重。借助这一组织的帮助，再经过一番努力，丹顿也许能挽救迪拉克斯曾经强大、积极的公司文化。