1 、在人才理念方面：东西方企业为了生存发展的需要 , 都在想方设法通过各种手段来吸引和留住人才。但核心理念不同：

　　西方企业往往以企业及个人的美好前景、对个人的尊重、对人们生活的改善等人性的光辉来吸引人才。例如：美国 GE 公司的企业价值观是：" 我们为生活带来美好的东西 (We BringGood Things To Life )", 在人才管理方面的理念是： " 为来自全世界的优秀人才创造机 会 , 培养并实现他们的梦想 "；而摩托罗拉公司则强调对人持久不变的尊重 , 提出：" 摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机会的公司 " 。

　　而在东方 , 儒家修齐治平的入世思想和 " 兴亡、匹夫有责 " 的传统 , 对企业的文化和理念有着深远的影响。许多企业都以对、对民族的强烈责任感来激励员工、吸引人才。比如：深圳华为公司的企业理念是：" 以公司文化为纽带 , 大我与小我相融合 , 共铸民族通讯业的辉煌 "; 而韩国三星公司的基本理念是：" 人才第一、事业报国、合理经营 " 。

　　2 、在选人方面：每一个企业为了实现自己的目标 , 都要不断地获得自己所需的人才。但在人才的选择标准方面 , 东西方明显不同：

　　西方企业在选人方面通常是以寻找更好的人才为更高标准。比如Intel公司提出了用聪明人吸引聪明人的口号 , 而微软则要寻找比我们 ( 微软现有员工 ) 更优秀的人才。在具体的招聘技巧方面:Intel 公司有一套严谨的招聘程序 , 通过面试、心理测试、模拟测试 ( 最终测试 ) 来获得需要的人才 , 而微软则对心理测试不感兴趣 , 它更注重通过面试中的表现来判断一个人的创造性和可塑性 , 而且强调高层管理者亲自参加招聘。微软用来测试个 人创造性的面试题目可以说广受推祟。

　　东方企业在选人方面 , 虽然也希望得到优秀的人才 , 注重个人的品质、才能和发展潜力 , 但它往往并不一味地追求更优秀的人才 , 而是强调合适, 希望获得适合于企业的、能够满足工作需要的人才。比如日本松下电器就奉行寻找 70 分人才的招聘原则。正如松下创始人松下幸之助所言：" 适当这两个字很要紧 , 适当的公司 , 适当的商店 , 招募适当的人才。 70 分的人才有时候反而会更好。 " 他认为优秀的人才往往对企业要求过高 , 而 70 分的人才更容易满足 , 更有可能尽心尽力地为公司工作。

　　3 、在用人方面：东西方企业都强调用人所长 , 唯才是举 , 要求充分发挥人才优势 , 用好现有人才 , 以达到人尽其才的理想状态。但东西方也有各自的特点：

　　西方企业用人时 , 强调个人作用 , 突出 " 明星文化 ", 以更大限度地发挥个人才能为目标。同时注重对个人的尊重 , 实行人性化的管理 , 要求对每一个人充分了解 , 并努力为每一个人创造合适机会 , 而且在分配工作时尊重并充分考虑个人的发展愿望。

　　而在东方企业 , 用人时除了注重个人才能、要求任人唯贤以外 , 还强调德才兼备 , 尤其是对于管理层和 , 更注重以德为先。同时 , 强调个人与集体、与团队的和谐 , 甚至为了追求和谐和团队的效率 , 可以适当牺牲对个人才能的要求。最为典型的例子就是日本的西武集团。作为日本的百货巨头 , 西武集团的用人哲学是 " 不用聪明人 " 。其现任总裁堤义明先生在沿袭其父教诲的基础上逐渐形成了一套独特的用人哲学：不轻易使用聪明绝顶的人。他的理由有三：

　　第一 , 聪明人常犯的毛病是看不起身边的人。堤义明认为 , 让自大的人做高层领导会造成员工的不安情绪 , 从而破坏员工信心 , 降低整体效率 , 最后形成一股影响公司发展的阻力。

　　第二 , 聪明人的欲望较常人强烈。因此在群体中常成为麻烦的来源 , 堤义明认为聪明人欲望重 , 而荣誉、地位、利益常会腐蚀一个人的心 , 这就会在群体中造成矛盾 , 破坏团结。

　　第三 , 堤义明先生认为 , 聪明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍 , 一旦大权在握 , 很可能私心溢过良心 , 开始为自己的权力欲找出路 , 不只压制别人工作 , 还可能以权谋私。所以 , 堤义明认为 , 那些中等人才比较容易满足 , 他们注重公司给予他们的职位 , 会踏踏实实地工作 , 也易于出成绩。

　　4 、在育人方面：育人包括两个层面的内容：一是职位的晋升 , 二是能力的培养。

　　在职位的晋升方面 , 东方企业由于强调员工对企业的忠诚 , 比较注重通过职位的晋升来培养和激励现有的员工 , 而且等级观念较强 , 强调一步一个台阶 ； 西方许多企业也把职务晋升作为激励员工的重要手段 , 但很多情况下会根据需要直接从外部招聘管理者 ； 同时 , 等级观念不是很强 , 大胆提拔年轻人和资历较浅人员现象较多 , 也容易接受。

　　在个人能力培养方面 , 东方企业多依靠自己来培训员工 , 而且技能和在职培训占最主要地位 ；而欧美企业的培训较多地依靠外部力量 , 比如与各大学合作 , 送优秀的人才到各类院校学习等等 , 培训以 MBA 等管理课程为主 , 重视培养管理人才。

　　5 、在留人方面：留人包括两个方面的含义 , 一是留住优秀的人才 , 二是淘汰不合格者。在留住优秀人才方面东西方企业可以说都非常重视感情留人、事业留人和待遇留人这三种手段。如果说它们有所不同的话 , 那就是西方企业更重待遇和事业发展 , 而东方企业则强调感情的归属。我们从西门子、摩托罗拉、爱立信等跨国公司在华企业的人力资源管理策略中不难看出 , 它们都强调必须保证薪酬具有足够的市场竞争力 , 而且为激励管理层 , 许多西方企业不惜以股权期权相赠。

　　在淘汰不合格者方面 , 西方企业大都实行严格的淘汰制度 , 建立优胜劣汰的循环机制。比如：百氏可乐和麦肯锡公司就奉行 "Up or Out" 的管理原则 , 要么因表现优异获得晋升 , 要么离开公司。而日本企业为培养员工对企业的忠诚 , 提倡 " 终身就业 ", 一般不轻易解聘或 淘汰员工。

　　随着经济全球化进程的加快和科学技术的进步 , 东西方文化以前所未有的速度在更大的范围和更深的层次上进行着融合和交流 , 人们的思想观念也在不断地发生着变化。东西方企业在这种文化的碰撞与融合过程中 , 彼此吸取和借鉴着对方的优点不断地改进各自 的人力资源管理理念和策略。例如：在八十年代 , 美国企业面临着来自日本企业的强大压力 , 威廉·大内、理查德·帕斯卡尔、安东尼·阿尔索等学者在认真研究日本企业的基础上 , 提出了着名的《 Z 理论》和《战略家的头脑一一日本企业的经营艺术》 , 为美国公司介绍了日本企业独特的管理艺术和以 " 忠诚和谐 " 为根本特征的人才理念 , 对美国企业的再次腾飞作出了积极的贡献。而东方企业这些年来 , 也在不断地吸取着西方企业人力资源管理精华树立了以人为本的根本理念 , 强调对个人的尊重 ,重视运用待遇和发展机会来吸引和留住人才 , 并通过严格考核来淘汰不合格人员。可以说 , 东西方文化的交流 , 促进了企业人力资源管理理念与方法的不断创新。