担任过世界企业委员会常务主席的罗伯特·A·威沃尔在《企业的根本战略》一书中写道：“企业的战略研究，必须把创造力研究放在首位，这个企业才会有生命力。” 美《财富》杂志载文说，公司要想名列前茅，除了要有良好的管理、产品质量和财务状况外，还需要有一种不可缺少的要素，即创造精神。创造是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎、容忍甚至是积极态度的企业行为方式，这种行为方式必须渗透于企业的上上下下，才能发挥作用。(本文来自致信网邓正红专栏)企业的创造力依托的是创造型人才的贡献，而创造型人才需要进行创造力开发教育来加以培养。当前世界发达都已把人的创造力开发作为具有战略意义的任务来抓。美国早在70年代就在大学里普遍开设了创造性思维训练课程，人才创造力开发现已普及到了机关、军队和企业；日本在1982年的国策审议中就作出了“开发日本人的创造力是日本通向21世纪的支柱”的决议，把国民创造力开发作为基本国策。 那么，什么是创造力？创造力是指产生新思想，发现和创造新事物的能力。它是成功地完成某种创造性活动所必需的心理品质。创造力与一般能力的区别在于它的新颖性和独创性。它的主要成分是发散思维，即无定向、无约束地由已知(本文来自致信网邓正红专栏)探索未知的思维方式。按照美国心理学家吉尔福德的看法，发散思维当表现为外部行为时，就代表了个人的创造能力。其行为表现有3个特征：1变通性。思维能随机应变，举一反三，不易受功能固着等心理定势的干扰，因此能产生超常的构想，提出新观念。2流畅性。反应既快又多，能够在较短的时间内表达出较多的观念。3独特性。对事物具有不寻常的独特见解。 员工创造力代表企业的未来，决定企业未来生存的潜力。所以说，创造力是企业的更大财富与第一资源,而企业创造力的核心是每个员工是否具备创造性开展工作的能力。它综合体现了员工的智慧、才干、胆识、事业心和责任感。创造性开展工(本文来自致信网邓正红专栏)作就必须有想干事、干实事、干成事的勇气,具有永不满足的创新精神。正确执行力与创造性开展工作二者相辅相成。执行是企业员工的天职,创造性开展工作是主观能动性的发挥,是自身能力的体现,执行的效果是对其发挥主观能动性的检验。企业员工中有三种人,第一种是不执行或执行一部分,更谈不上创造性开展工作了,也就是不想事,更干不成事;第二种是只能教条地执行,完成工作目标;第三种是在执行中创造性地开展工作,也就是想事、干事、能干成事。前者属于不称职的员工,第二种只能说基本称职,后者才是称职的。有开拓精神、负有责任感、工作出类拔萃的员工是在执行中创造性地开展工作的。 激发全体员工的创造力，就是要不断培育激发员工创造力的环境和机制，创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适(本文来自致信网邓正红专栏)应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。创造性的研究结果显示，虽然个人的创造性很重要，但创造性的激发环境可能更为重要。如果企业文化不鼓励创新，个人的创造性得不到承认，企业文化的创造基因也会消失。 企业的合力取决于员工对企业目标的认同度及能否更大限度地发挥其精神潜能。日本一位经济学家曾经提出一种“车厢理论”，即一列电气列车每节车厢都有马达，每节车厢均有自己的动力并能一道前进。可想而知，这样的列车一定会有强劲的动力。从一些成功的企业来看，一个合力旺盛强大的企业，往往有这样的特征：合力来自于企业内部的凝聚力，而不是源于外部压力；组织中相互对立的小团体倾向得到有效抑制；基层单位具有处理内部冲突、适应外部变化的能(本文来自致信网邓正红专栏)力；同事间具有一种较强的认同感；全体员工都了解企业的总体奋斗目标；决策层和执行层在工作上都有发自内心的支持态度；员工承认企业的外在价值并具有巩固和维护继续发展的愿望。企业核心价值观正类似于一种理性的黏合剂，把企业员工固定在同一信念目标上，以其大量微妙的方式沟通员工的思想，创造一个共同协作的背景，把企业内部各种力量汇聚到朝着一个共同的方向。 企业员工中蕴藏着极大的创造能力，它是企业走向未来的巨大财富和宝贵资源，应当得到充分发挥和利用。企业创造力开发的出发点和落脚点，就是充分发掘潜能的创造潜能，进而培养出企业所需要的创造型人才。诺贝尔奖获得者李政道说：“培养人才最重要的是创造能力。”微软公司的核心理念，简单地说就是“激发每个员工的潜能”。她在招聘时强调的与其说是人的能力，不如说是人的潜能。你可以不懂软件、硬件的知识，因为你的潜能会(本文来自致信网邓正红专栏)让你掌握这些知识。它强调的是人的，让你有的能力时希望你能作到120%。所以在微软公司里，企业管理的核心就是创造一个有的氛围，而这就是所谓的领导，像SAP,sap,SAP,sap' target=_blank>SAP公司、IBM公司、柯达公司等。在他们看来，管理学就是激发人的潜能，而激发人潜能的本质就是激发人的。 可以说，潜能管理是未来管理的核心与本质。认识不到这点，企业的很多管理就会出现问题。这个世界上惟一不变的东西就是变化，企业要能适应这个变化(本文来自致信网邓正红专栏)的竞争环境，首先必须重视人，其次是重视人的能力，但根本的就是让人的潜能来引导企业的发展，保持住不断与外界相适应的竞争能力，从而确立自己长期的竞争优势。 日本正是靠科技创新和强化创造力开发教育，才得以跻身世界经济强国之列。早在上个世纪50年代初，日本就引入了产生于美国的创造力开发教育，并在全国广泛地开展声势浩大的“一人一日一创”活动，使全国民众的创造能力得到了一次飞跃性的提高。日本现在的大中型企业都有一支实力雄厚的科研队伍，他们坚持“科研与制造并举”(本文来自致信网邓正红专栏)的原则，通过各种途径进行创造力开发，不断地充实企业科研人员。柯尼卡公司共有2400名员工，其中科研人员就达1400人；日清制油株式会社是一个以生产食用油为主导产品的企业，全公司7600多名员工，科研人员占到30%以上。日本松下电器公司，由于常年进行全员创造教育培训，企业员工创意力猛增，公司拥有5万多件专利，员工所提创意提案每年高达150多万件。松下电器公司劳工关系处长阿苏津谈及原因时自豪地说：“我们的员工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都思索创新提案。”日本丰田汽车工业公司为推进领导“企业创造发明设想运动”，在公司内相应设立了专门的(本文来自致信网邓正红专栏)管理组织机构，总公司设立“创造发明委员会”，下属各部门都建立了“创造发明小组”，负责具体的创造发明活动。自1951年开展此项活动以来，丰田公司走过了一个漫长艰难而又硕果累累的历程。最初推行的1951年，公司仅收到创造建议183件，而到了1980年，全公司人均达195件、日均达2356件、采纳率达94%、总量高达86万多件。今天的丰田公司已雄居世界500家更大的工业公司第5位。 日本的这些企业普遍重视员工的培训教育，都建有职业学校或员工教育中心，职员们每年必须有10天以上的培训时间，员工每年都有一次考(本文来自致信网邓正红专栏)试晋级的机会，其主要依据也是看员工是否具有创造能力。日本的成功经验告诉我们，在企业全体员工中进行创造力开发，不仅具有可行性，而且具有现实必要性