尽早关注并购中有关"人"的问题，而不仅仅只是将注意力放在财务分析上，并购的成功机率会大大增加是什么导致大多数的并购失败呢？翰威特公司对全球并购案例的跟踪分析和研究发现，在整个并购过程中失败风险更高的往往是最易被忽略的"人"的问题。如果企业能够意识到人力资源在并购中的价值，尽早关注并购中有关"人"的问题，而不仅仅只是将注意力放在财务分析上，并购的成功机率会大大增加。

　　从这个意义上而言,所谓并购也就是"人"的并购。

　　世界性的企业并购浪潮正席卷全球。在中国，企业并购已蔚为大潮，不仅国际性的跨国公司相继接踵而来， 中国企业也大举进军海外进行并购扩张。据商务部统计，截至2005年底，经有关部门批准在海外投资的中国公司已超过7000家，中国境外所有投资项目的资产总和已达1500亿美元。

　　跨国公司海外并购通常是为了迅速获得了本土市场在短时间内难以实现的商业利益，例如降低成本、扩大规模、更合理地配置资源以及整合产业链等。中国企业虽然也有着类似的目的，但综观近两年来几个大手笔的并购案，可以将中国企业海外并购总结为两种类型，一类是以中海油为代表的具有国资背景的大型企业集团，并购重点多为国内紧缺的战略资源，另一类是以联想为代表的优秀民营企业，海外并购主要目的是为了取得品牌与技术。

　　并购并非成功的捷径。无论是大型国有企业集团，还是新兴的民营企业，这些初涉海外并购的企业家们，他们面临的是前所未有的挑战。不少前车之鉴已证明并购的复杂与艰辛，而中国的企业还有着更为多的牵绊：体制的束缚、管理机制的僵化、完善的公司治理的缺失、文化理念的差异??这些走出去的企业是否能够充分发挥外方企业带来的优势，实现中西合璧，避免在并购之后陷入整合失利的泥潭，"赔了夫人又折兵"，抑或面对并购中的种种风险而止步不前。

　　大多数的并购并未带来期望中的回报，在觥筹交错和媒体的渲染报道之后，绝大多数的企业发现他们面对的现实是被购方遗留的高额隐性债务；并购双方合并而生的臃肿机构；因权责不公平而挂冠出走的高层，以及对未来新企业感到茫然的雇员。

　　是什么导致大多数的并购失败呢？翰威特公司对全球并购案例的跟踪分析和研究发现，在整个并购过程中失败风险更高的往往是最易被忽略的"人"的问题。如果企业能够意识到人力资源在并购中的价值，尽早关注并购中有关"人"的问题，而不仅仅只是将注意力放在财务分析上，并购的成功机率会大大增加。

　　人力资源的角色人力资源工作恰恰是中国企业目前普遍不够重视的。翰威特公司的研究总结了跨国企业并购中战略性人力资源的十大特点：

　　在这方面，经常从事并购从而获得丰富经验的跨国企业为中国企业作出了很好的表率。当并购被提上议事日程，人力资源部门就成为并购领导小组的一员。他们准确把握公司并购的意图，提供并购决策所需要的信息与建议，成为并购过程中的战略伙伴。在成功的并购案例中，那些承担责任，并且有充分话语权的人力资源部门往往对并购的成败起着相当的影响力。

　　但是，成为并购过程中的战略伙伴并非一件易事。(图一)是翰威特公司进行的并购调研结果。我们根据重要性和复杂性将并购前后会出现的一系列与人相关的问题划分到四个不同的象限。

　　5件不能忘记的事并购通常是在极其紧张的时间表下推进的，而人力资源要关注的事情如此繁多，那么，人力资源部门应该如何抓住重点呢？ 首先，我们看一看哪些是并购过程中风险点更高的人力资源问题。翰威特对250位参与实施过并购的人力资源总监进行了一项研究，结果如(图二)所示。

　　并购中有两个阶段的风险点最集中：一个是并购决策前的尽职调查，另一个则是并购后的业务整合。其实很多在整合过程中显现出的风险隐患往往与并购前期的准备是否充分息息相关。因此，并购前期的充分准备是并购及后期整合成功的最根本保证。

　　根据翰威特在跨国并购案中的经验，我们建议企业的决策团队和人力资源部特别关注以下5件事：

　　知己知彼--实施充分全面的尽职调查企业并购复杂，其过程中暗礁四伏，所以在对企业并购前进行细致周到的尽职调查至关重要。并购企业往往会投入大量精力来分析自身和目标企业的资源优势；评估协同效应；预测产业未来发展趋势、判断产品寿命周期，以制定正确的收购价格标准和把握并购时机。这些准备固然重要，但全面的尽职调查还包括充分了解和分析目标企业的各类负债情况；高层管理团队对并购的认同度；并购双方在管理模式、企业文化甚至组织管控等方面是否存在重大的差异；潜在的并购整合挑战及风险会在哪里等等。

　　只有做到这些，才能使企业并购工作做到有条不紊，才能在并购过程中占据主动地位，否则，并购企业将来在并购中不仅可能处于被动，还有可能使并购功亏一篑。更重要的是，良好的尽职调查能使并购企业对整个并购案的隐性成本有更为充分的把握，从而对协同增效有更现实的认识。

　　在并购中，企业家常常因为过于希望达成交易而回避直面不确定性高的问题，结果解决这些复杂问题便成了整合实施队伍的任务，而他们往往又因为并没有参与初期的谈判而不愿意承担或面对这些风险。这是我们在失败的并购案中经常会看到的。

　　居安思危--提早制定并购后整合规划科尔尼公司对全球115个并购案例进行分析，有60%左右的并购案实际上损害了股东的权益，购并3年后，新企业的利润率平均降低了10个百分点，究其原因，最关键的因素是缺乏系统的并购后整合计划和执行的无效。

　　绝大多数企业在完成了并购之后才开始考虑整合工作，由于整合规划的缺失或滞后使并购后的工作无法顺利开展，失去了创造整合效应的更佳时机。在不成功的并购案例中，有72%的企业在交易结束时还没有形成对被购企业清楚的整合战略规划，有60%以上的企业在交易结束时还不能成立管理小组，而这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系，而且还会使被购企业内部产生混乱和不信任感。

　　建立整合的企业包括整合并购双方的组织架构、人员配置、薪酬福利制度的调整等等。这些内容不仅帮助新企业尽快进入运营状态，更重要的是建立统一的标准，确保并购双方员工在新的企业里得到平等的待遇。人力资源部应该配合决策团队根据交易进展制定完整的整合规划，确定具体的目标、行动方案、责任方、时间进度表等。只有提前对整合进行规划，才能对整合过程中将会面临的难度及所需资源有清晰而全面地了解（图三）。同时，提前对整合进行规划更易获得管理团队的重视和承诺，防止在整合阶段迫于业务的压力而应付了事。

　　求同存异--构建并购企业文化价值观任何并购企业之间都会面临因文化差异而产生的整合障碍。如前面所提到的研究结果所示，文化整合是并购当中最有挑战的一环。要想把文化的冲突降到更低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择任何一方的文化。通过文化整合，并购双方建立相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方员工换位思维，培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合，为同一目标而努力。

　　在并购仅仅是意向时，人力资源应帮助并购决策者客观地评价双方文化的优势和局限性，分析双方文化差异而可能带来的整合成本，以及双方企业的文化价值交集又是什么。成功的并购通常能够在文化整合的同时肯定各自企业过去的成功文化，让双方企业在未来和过去之间找到平衡。过于急进或由于一方过于强势而导致的否定型文化整合会引发对新文化的抵触。

　　联想在并购IBM的PC事业部后，双方的高层组成一个文化整合团队，讨论双方各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成超越过去，更为强大的文化基础，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。这种成熟的整合理念可以帮助联想更快地吸纳IBM的优秀管理模式，加速业务的整合。

　　知人善任－挽留启用被购方的核心人才并购后被购企业常常出现人才流失现象。被购企业在控制权转移后，可能使其部分员工担心在新环境下无法适应或利益受损，管理者担心在公司被收购后权力会丧失等。所以留住人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题之一。

　　企业在并购前就要明确"人才"是否是本次并购的目的之一，或者核心人才队伍的挽留将对并购的成功有何影响。并购企业对人才的态度将会影响目标企业员工的去留。如果目标企业人员感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。

　　人力资源部必须配合并购决策者确定挽留的人才群体，同时制定详细的人才留任激励措施。核心人才的挽留激励方案常常成为收购协商中双方关注的焦点。但是，仅有激励方案是不够。在激励支付期结束后，很多核心人员仍然会另谋高就，对并购的长期整合带来极大的负面影响。所以，核心人才的挽留不仅仅只是通过金钱挽留，而需要更系统的管理，如发展计划、内部轮岗、晋升等等获得这些人员对新企业的承诺。

　　并购通常会导致管理团队构成的调整，如果不能尽快明确新管理团队，无疑将导致混乱。所以企业应当迅速行动来避免揣测和流言。更领导层应当在完成并购后的第一周到位，接下来的三周则要决定更佳的管理方法和制定计划实施的目标，并在第一个月里指定第一层的管理团队。

　　并购后的蓝图-持续、透明地沟通当管理层在高瞻远瞩地规划并购后的蓝图时，员工往往考虑的是最实际和最基本的问题：并购将如何影响到他所在的部门、他的个人职业生涯和他的工作环境。如何让员工以平稳而积极的心态去面对变化，的方法是进行有效的沟通。翰威特建议并购企业的人力资源部在并购意向明确时开始制定贯穿并购全程的沟通计划：从宣布并购，到交易完成，到企业合并初期，不同阶段的沟通重点是什么，有谁进行沟通，以何种方式进行沟通等等。

　　持续的透明的沟通可以帮助降低员工的恐惧和不安全感以稳定业务。同时，这有助于减少员工的惯性效应。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何在新企业里工作时，这种惯性效应便会发生，员工们会以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。一旦这种效应形成，再进行沟通，效果会大打折扣。因此，在整合过程早期建立沟通特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中消除疑虑和不确定的感觉。

　　1.明确并购的目的和目标2.实施全面深入的尽职调查3.尽早规划并购整合，确定整合的原则4.制定整合行动方案，根据重要性和操作性排序5.配置执行并购和整合的资源6.以诚信为原则与员工沟通7.挽留和激励核心人才8.整合文化价值观9.甄选高管人员，评估高管人员绩效10.及时评估并购整合的进程和效果美国在线(AOL)和时代华纳(Time Warner)合并的本意是创建一家的通信和娱乐公司，却在几年时间里导致美国企业史上更大的亏损。是什么地方出错了呢？网络时代的新秀"美国在线"与历史悠久、更为正规的时代华纳相比，企业文化和管理风格很不一样，但当时几乎没有进行任何努力来弥补这种差异。并购双方的企业文化格格不入，彼此又缺乏信赖，是导致大量并购案失败的最重要原因。企业领导人在回顾这一失败案例的时候承认当时对文化整合的忽略是导致失败的重要因素之一。