为解决这一问题，本田宗一郎找来公司的一位副总裁商议此事。这位副总裁给宗一郎讲了一个挪威渔民捕沙丁鱼的故事，最终让宗一郎豁然开朗。

　　沙丁鱼有个习性，喜欢密集群息，被捕捞上来之后常常因为挨得太紧而容易窒息休克而死。所以，挪威渔民出海捕沙丁鱼，每次（本文来自博锐邓正红专栏）都要在鱼槽里放一条大鲇鱼。鲇鱼进入鱼槽后，由于环境陌生而四处游动，到处挑起摩擦。而习惯群息的沙丁鱼受这个“异类”冲击，也会变得紧张起来，四处游动。这样就大大提高了捕捞上来的沙丁鱼的成活率。

　　受此启发，本田宗一郎立即开始对公司进行人事方面的改革，不是要淘汰第三种类型的人，而是着手向外部引进“鲇鱼”，以激活那些缺乏活力的“沙丁鱼型”员工。

　　改革首先从气氛沉闷的销售部门着手，本田从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理担任本田的销售部经理。此人出任销售部经理后，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩也是接连上（本文来自博锐邓正红专栏）升。更重要的是，在销售部的带动下，公司其他部门的员工也受到冲击，热情和活力被激发出来，整个公司的精神面貌为之一新。

　　本田公司每年都要从外部重点“中途聘用”生力军的制度。根据本田中国公司提供的数据：2004年，本田中途聘用的人员约占当年招聘总数的15%，2005年，这一比例约为16%。日本是一个推崇终生聘用制的，大多数人喜欢从进入一家公司开始一直待到退休。相应地，用人单位也大都倾向于招聘第一次就业者，很少采用中途聘用的方式。本田每年都保持这么大的中途聘用比例，在日本的企业中是很特殊的。本田之所以这么做，正是缘于其充分尊重每一个员工个性的企业文化。上个（本文来自博锐邓正红专栏）世纪60年代，本田为发展水冷式发动机还是空冷式发动机展开过一场争论。最开始，本田宗一郎一口回绝了发展水冷技术的要求，主张发展水冷技术的年轻研究员久米是志不服，为此一个月。最终，本田宗一郎不得不作出让步，让久米是志回来继续主持水冷式发动机的研发工作。后来，水冷技术成为发展主流，曾与本田宗一郎公开顶牛的久米是志在没有受到任何阻挠的情况下顺利地成为了本田的第三任社长。本田尊重个性的企业文化的形成，有其深刻的历史原因。学徒工出身的本田宗一郎自己没有上过什么学，但却创立了一个世界更大的摩托车王国和全球性的主流汽车企业。因而，本田宗一郎对学历问题有着深刻的认识。在本田公司内部，宗一郎一直大力宣扬“不看学历看实力”，目的在于告诉员工，每一个人都是不同的，没有天然的优劣之分，发挥好你的个性，就有可能成功。

　　本田公司从外部引进“鲇鱼”，以激活那些缺乏活力的“沙丁鱼型”员工。巴陵石化环氧树脂事业部则是通过建立、引进机制激（本文来自博锐邓正红专栏）活员工活力。该事业部始终把高素质的员工视为最宝贵的财富，把打造一支执行力强的职工队伍放在重要位置，坚持以创新为主线，以改革为契机，以考评为手段，强(续致信网上一页内容)化人事管理，全面提升职工素质，创建学习、竞争择优的企业文化，取得了明显成效。

　　建立中层干部目标考核机制，用“问责制”来管理中层干部。考核内容包括成本、安环、工艺、现场等12个方面，用1000分的评价量表来量化和规范基层单位的行为，由职能科室分专业对各车间进行考核。每月的考评结果在厂务公开栏和内部网进行公布。月度考核优秀的前三名给予嘉奖；连续三个月排名末（本文来自博锐邓正红专栏）三位的单位，事业部对主要领导实行通报批评、诫勉谈话、降职、免职等形式的问责。目标考核强化了车间基础管理，增加了中层干部压力，促使其创造性地开展工作，争创业绩。