彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》里提到，管理学在20世纪最重要的贡献是泰勒科学管理思想的提出和推广，将体力劳动者的生产率提高了50倍。管理在21世纪要做的贡献是提高知识工作者的生产率，但是，现在，还没有提出系统的管理思想和理念来改进知识工作者的生产率。

　　人才最贵，因其工资福利和各项待遇都要高出普通的体力劳动者。但是，优秀的人才都是免费的，因为，他给企业带来的价值增殖远大于他所得到的部分。这是一场双赢的合作，而非零和搏弈。但是，前提是，优秀的人才得到合适的激励，使其创造力得到充分发挥。否则，只有优秀的人才，而无激励，管理人才的体制，人才也会变成庸才，失去其天才性而泯然众人亦，最终或跳槽，另寻明主，或浑浑噩噩，无所作为。

　　从以上分析中，我们可以得知：得优秀的知识型工作者重要，激励其发挥才能更加重要。

　　二何为知识型员工何为知识型员工，管理学界并没有公认的定义，比较流行的说法有以下几种。

　　美国的着名管理学家，一代管理宗师彼得·德鲁克是最早提出知识工作者概念的人，他认为所谓知识工作者是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。他的定义简明概括了知识工作者工作的特征，并与体力劳动者做了明显的区分。

　　加拿大管理学者FancesHoribe（2000）那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创新、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。这个定义说明了知识员工是脑力工作者，而非体力劳动者。

　　管理学者Woodruffe（1997）认为，知识型员工就是那些拥有知识并且运用其掌握的知识进行创造性工作的人，主张知识创新的基础，但不等于创新本身，衡量知识员工的标准应该是创新。Woodruffe的定义突出了创新在知识型工作中的重要性，知识工作的本质就是创新，没有创新就没有知识型员工的成果。并且将创新和知识紧密联系起来。

　　我国学者王兴成（1998）等人提出，知识型员工指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业带来资本(续致信网上一页内容)增殖并以此为职业的人。刘琴（2002）等人提出，知识型员工指那些具有从事知识生产、创造、扩展和应用的能力，为企业带来资本增殖并以此为职业的人。这两个提法大致相同，都说明了知识型员工是从事与知识相关的活动，并且为企业带来资本增殖的人。

　　从以上各种说法中，我们可以得到以下几点作为知识型员工的共性：一，工作的知识性，必须是与知识的生产、创造、扩展和应用相关；二，工作的创造性，创造性是知识型员工价值的体现；三，企业性，即知识工作者必须加入一个组织为组织工作方为知识型员工，个体工作者不能称为知识型员工；四，增殖性，知识型员工必须利用其知识为企业做出贡献。

　　根据贺宝成（2005）的说法，企业的知识型员工在我国企业主要有两类：一类是中高层管理人员，包括总裁、总经理、财务总监、营销总监，人事总监、运营总监、各部门经理等；另一类则为中技术人员，包括工程师，网络设计师，咨询师、会计师等技术人才。

　　鉴于管理人员和技术人才在需求和激励方法上的不同，本文所探讨的知识型员工的激励主要针对中技术人员。如不特别说明激励对策部分针对技术人员而非管理人员。

　　三知识员工的特征分析分析知识员工的特征是对其进行正确激励的前提和基础，因此，了解其特征和需求才能更好的设计和实施激励措施。

　　综合中外管理学家研究的成果，可以得出知识型员工的以下特征。

　　1．工做的创新性。创造是知识员工工作的本质和价值体现。德鲁克指出，企业的两项基本职能是市场营销和创新。一个企业要发展，要进步，要保持竞争优势，创新是其必须做好的工作。这就要求企业的知识员工工作的创新性。

　　2．工作的过程难以监督。知识工作者从事的是脑力劳动，从表面上来看，你很难区分一个人是在想私事还是绞尽脑汁为企业而思考。所以，传统的监督体力劳动者的那一套方法在知识工作者身上失灵，强行使用甚至会引起副作用。如高校对老师教学的教条化的约束，不利于教学的开展，因为培养人才不是生产产品，老师不是流水线上的操作工，学生也不是产品毛坯。

　　3．工作的结果难以衡量。知识员工工作的结果是好的创意、新产品开发路线，创造性的电脑程序等等，都是无形的东西，而且它们的价值的实现要等很长一段时间之后，而且涉及到其他众多的部门，那么，要衡量知识工作的结果的价值，难度很大。有的企业尝试建立企业内部价值链来衡量知识员工的工作价值，如海尔，但是在实际操作中存在很多的问题，甚至引发了不良后果。

　　4．自主性。知识员工具有很强的自主性。他们不喜欢处处被约束。对自由生活的追求是其生活信念之一。一方面，在工作上，他们要求独立自主的开展工作，尽量避免来自资方、管理方和其他部门的干扰。另一方面，他们蔑视权威（德鲁克），渊博的学识是他们成功的资本，权威对他们来说是无用的。

　　5．很强的成就动机。知识工作者多为技术专家，具有很强的成就动机，他们对于自己事业的的追求和忠诚多于对组织本身。企业和员工的雇佣关系和心理契约已经由组织提供稳定的工作，员工保证对企业的忠诚转变为为了保持组织的灵活性和赢利性，员工必须保持可雇佣性。所谓可雇佣性是指员工必须具备企业所要求的能力和素质，才能为企业所用，否则只能回家。这在客观上要求知识员工要取得成就，要保持学习，要忠于事业。

　　6．较强的流动性。知识员工具有很强的流动意愿。他们的知识技能的可迁移性，各企业对人才的争夺，为他们的流动提供了便利的条件。流动也是进行人力资本投资的一种方法。流东性具有两面性，一方面不利于企业保持竞争优势，因为有时候关键人才的流失会导致企业的衰亡，另一方面，又利于企业招聘到新的知识员工，提高竞争力。在这种情况下，企业更要研究“开源节流”之道，报纸竞争优势。

　　四知识员工激励因素分析知识管理专家坦姆仆，中国人民大学张望军博士、彭剑锋教授，中国科技大学郑超、黄攸立对知识员工的激励因素进行了实证分析。对比其结果我们可以发现：第一，国内外知识员工都比比较重视个人发展。在三人的调查结果中分别排第一位和第二位、第二位。这个结果也反映了知识工作者具有较强成就动机的特征。第二，对比中外的研究结果我们可以发现，中国的知识员工比较重视收入因素。这个因素在坦的研究中仅排第四，而在中国则都是排在第一位。这说明了我国知识员工的待遇普遍比较低，提供有竞争力的薪酬是企业构建竞争优势的当务之急。第三，知识员工比较重视工作的自主性和挑战性。心理上感觉有意义的工作是他们取得成功的标志。

　　五知识型员工激励的对策建议1．工作激励。提供独立自主，有挑战性的工作。针对独立性，企业可尝试实行项目制，建立自我管理团队来负责一项工作的开展。管理层对他们的工作不加干涉，而只是提供人力，物力和财力的支持。挑战性的工作则需要公司定位准确，有充足的实力得到前沿的项目提供给本企业的知识型员工。

　　2．环境激励。首先，工作环境要舒适，个性化，保证员工工作时拥有良好的心境。微软公司允许公司员工自主设计办公室，取得了很好的效果。其次，要有良好的人际环境。这点在工作公司尤其重要，因为办公室政治无处不在，而其存在又严重打击了不擅长处理人际管理的知识型员工的积极性。这要求企业在薪酬、晋升方面要公开透明。

　　3．薪酬激励。提供有竞争力的薪酬。只有这样才能招揽到优秀的人才，并且使他们能够安心为企业工作。任正非领导的华为公司的薪酬战略为企业募集到了大量的知识员工，为企业发展奠定了智力基础。薪水低一方面使员工无法安心工作，疲于生计，另一方面寻求高薪工作，造成人才流失。

　　4．文化激励。根据知识员工从事创新性工作和要求平等的特点，公司应该营造崇尚创新的文化和平等的文化。在这样的文化氛围中，知识员工能够更好的开展工作。苹果公司的“作自己的事”“蔑视权威”的文化，百度公司的“随时可找总裁”的文化，都为其业绩取得贡献了力量。

　　5．提供员工流动的通路。不要为了降低流动率而设置一些防止知识员工流动的惩罚性条款。那样能够栓住人，但是留不住心。更好是向微软亚洲研究院一样，祝福离开的人，并欢迎他们随时回来。

　　6．战略激励。伟大的公司使命、战略目标、战略行动规划能够激发人的斗志，增加工作的满意度。知识员工同样需要战略激励。很难想象，一个没有优秀的战略的公司能够有优秀的人才为之努力。

　　7．领导激励。具备崇高的品格，靠智慧和人格魅力来领导而不是靠股份来控制的领导能够聚集优秀的知识员工在其周围一起奋斗，实现理想。魅力型领导，如张瑞敏，如北大纵横总载王璞多领导的企业都成为业内翘楚。