“类似的遭遇绝不仅仅是飞利浦一家。就从近两年来看吧，明基收购西门子手机、百度裁员风波等等，都是企业在自身战略调整或是与其它公司进行重组时暴露出来的劳资矛盾问题。”中国劳资纠纷网首席律师梁枫在接受采访时这样告诉记者，“对于企业而言，其经营状况的变化决定了结构调整在所难免，这本是件正常的事，可一旦涉及劳资纠纷，问题便显得敏感而复杂。劳资纠纷只是表面上的反映，这实际上还是企业人力资源管理的深层问题。”

　　重视矛盾，无论是否裁员

　　可锐职业顾问事业集团首席顾问卞秉彬对记者说：对于裁员，很多企业抱着“胳膊拧不过大腿”的思想，漠视群体权益，将被裁员工的利益抛诸脑后。“人才是企业的核心。这种行为不仅仅伤害了员工的感情，更会让企业的品牌遭受重创。所以，保护股东和债权人的利益固然重要，但更应当尽量维护员工的利益。尽力按照劳动法规定的程序来走。”对此，梁枫律师也持有同样的观点：“作为结构调整所裁掉的，不是一两个人，往往是一批人，甚至一些部门。打个比方：一个人打喷嚏是他个人的病痛，一群人打喷嚏就是大环境当中流感的传播。如果发生大规模劳资纠纷，给企业带来的负面影响将是极大的：不但外界对它声誉的评价会下降，以往树立起来的企业社会责任形象也将遭到质疑，这还会牵涉到危机公关的问题。所以，更好的办法就是防患于未然。”梁枫举例说，明基与西门子“婚变”所爆发的后遗症，其直接原因就是“蛇吞象”引起的“消化不良”。在收购后的一年内，明基一直未能拿出有力的整合措施。再加上手机业务持续亏损，幅度远超预期，拖累了明基整体，这才走到裁员风波这一步。如果防患于未然，相信事情不至于此。他告诉记者，除了在经营方面下功夫之外，企业绝不可忽视人力资源管理在整合中的作用。“如妥善安排薪酬、建立合理的培训制度等等，这些都是未雨绸缪的有效措施。”

　　BDA分析顾问苏放认为，如果被收购方急于丢掉包袱，新公司又不愿意全盘包揽，或者不接受原来的劳动合同，劳资纠纷就会产生。“在这种情况下，企业一是要做好前瞻性细节考虑，二是要保持好上层和员工之间的沟通交流，这样，管理层才能做出较为妥善的决策，有利于缓解矛盾。”百纳电信分析人士芮含提出的建议更为具体，他强调，变革措施的落实一定要有系统性和灵活性，有原则而不失变通，相应的配套措施要跟上，相应(续致信网上一页内容)的组织体系、流程体系、薪酬考核体系也应当做到顺时而变，因势利导。

　　总结得失，先例值得借鉴

　　易观国际副总裁张鹰对记者谈到，与明基和飞利浦不同，联想在收购IBM PC业务后并未因劳资问题引起轩然。“联想在运作之初应该已经把很多细节问题仔细思考过，并与对方进行过深入沟通，它的准备工作做得比较充分。”

　　据悉，当时联想收购IBM PC业务后，首先对双方落差极大的薪酬问题表明了态度：被收购的IBM PC部门的员工薪酬3年内保持不变，以此稳定收入7倍于联想的IBM员工军心。但不变的只是薪酬总额，薪酬结构仍将被调整，这种调整并未将对方员工纳入自己的薪酬体系，反而是公司为员工承担了更多的风险。韬睿管理咨询师柴敏刚据此介绍说，根据并购的战略目的，如人才获得、成本、营业额、市场份额和双方的实际情况等，现实中的确需要这样的区别对待。通常公司高层之间的薪酬会采用参照标杆的方式建立统一的薪酬体系，而普通员工则保持不变。同时对关键员工，多会采取优惠措施，如将他们的岗位尽快明确，待遇做出调整，告诉他们公司对其的重视，有的还会使用“金色降落伞”，通过丰厚的额外补偿以达到保留效果。做到了这些，并购对公司来说不但不会引起劳资纠纷，反而是对关键员工和普通员工实现合理差异化对待的机会。

　　后记许多并购高成功率的企业对于劳资问题都有着几点共识，即在企业结构重组的起始阶段也就是关键阶段，必须优先处理好的问题包括：有效实施的员工沟通方案、针对关键员工的人才保留策略、关注企业文化融合以及整合福利计划。这样的经验，无论对跨国公司还是本土企业，无论当它们在市场上是进还是退，都应当具有不言自明的意义。