今麦郎公司认为：如果1米代表了产品的成本部分，那么1厘米才是企业真正的利润。如何去追求那可以产生利润的1厘米，才是绩效管理所应发挥的作用。

　　读MBA时，“绩效管理”在虞翔看来其理论性大于实际意义。直到他加盟今麦郎出任集团人力资源总监时才逐渐理解了绩效管理在企业中的真正作用。

　　“2005年和HR圈的朋友聊天，我才发现自己对绩效管理的认识过程其实就是多数中国企业在实施绩效管理的经历，起码北京企业是这样的。”今麦郎食品有限公司人力资源总监虞翔笑着说道．

　　导入绩效管理

　　严格意义上讲，2004年之前的今麦郎是没有一套相对完善的绩效管理体系。2004年是虞翔加入今麦郎的年，当时他给自己定下一个目标——用一年的时间去观察今麦郎的内部管理体系，结合行业市场了解并熟悉公司的业务和营运状况。

　　年底时，虞翔发现了一个现象，当时公司只对厂长、经理层级的人实行考核制，触及不到员工层面。于是，他试着在公司内推行精细化的绩效管理，将班组作为一个考核单体，并将经营和业务与绩效结合，让员工知道优秀的业绩标准是什么，怎么才能做到标准化、精细化。

　　这是今麦郎在导入绩效管理体系迈出的步。在虞翔开始实施与经营和业务挂钩的绩效管理变革之前，人力资源部很重要的一个工作是先为每个部门制定“工作菜单”。在他看来，HR在对业务部门所做的工作有一个比较细致的了解之后，才有可能提出比较可行的考核指标。于是，各层级的HR纷纷沉到基层一线，深入了解各部门的工作情况，并与业务人员讨论如何制定考核指标。

　　半年后，虞翔的办公桌上多了厚厚的一本“工作菜单”，上面清楚地写着每个部门的主要工作指标。

　　制定“工作菜单”是为了让人力资源更好地服务于各业务部门，同时方便跟踪辅导各部门制定考核指标。比如在应收账款问题上，以前财务部门觉得是业务人员的事，根本不考虑钱能不能收回来，有了“工作菜单”后，财务人员发现他们可以为业务人员提供更多帮助。首先，财务人员可以给业务员提供有关应收款的即时信息，使其清楚到底有多少款没收回;其次，财务人员可以及时提醒业务员去对账，并与业务员一起到门店核对。

　　现在，今麦郎的绩效管理变革已经完成。在绩效考核中，对高层实行经营结果为导向;中层经营结果和专业过程管理相结合;基层人员的考核指标以专业过程的业务操作为主，以保持其稳定性。在对财务这样的行政部门的考核中，也涉及了很多专业技能之外，但对其他部门起到支持作用的工作内容。

　　今麦郎从绩效考核到绩效管理的演变过程同样存在于其他企业。虞翔也感到，与过去相比，如今企业在考核的内容和形式上有了明显的提升，原来考核的内容是德、勤、能、绩，和工作并无关联，现在和组织的目标结合起来了，另外考核的形式也从原来的暗箱操作变成了绩效面谈。这是两个最明显的改变。 以变制变

　　今麦郎的绩效考核体系是通过一套公式计算出最后的考核结果，这一公式简单概括为(完成率-70%)×3.33.也就是说，销售部门如果完成业务量在70%以下，没有得分，如果完成业务量的，则可拿全额奖金，如果完成规定业务量的130%，则可以拿到200%的奖金。

　　通过这套考核公式可以看出，业绩不好的员工要么拿不到奖金，要么拿得很少，如果超额完成，奖金也会翻番，超的越多奖金也就越多。

　　今麦郎的这套激励措施还是比较有诱惑的，“但大家都明白这里的潜规则，即本年度完成的指标越高，下年度的任务量也会水涨船高。所以很快就出现了一个问题，比如年初我们制定了销售目标，结果没到年底就完成了，这时就会出现‘踩刹车’现象，员工也没了。另外，快消品市场不稳定，原材料上涨、食品危机等都可能给最后目标的达成带来影响。”

　　虞翔采取的应变措施是，在绩效目标基础之上再设定挑战目标。比如省一级销售人员有基础目标，在此基础上，可以向挑战目标冲击，完成挑战目标按更高比例实施奖励。就像一座金字塔，每一层级对应的奖励措施不一样，并不全是发奖金。在虞翔看来，“不变”的是基础目标设定，而“变”的则是在基础目标之上设立一个挑战目标，并且这一措施适用于公司任何部门。

　　除此之外，绩效指标的设定依据是公司每年的战略和经营方针，而非仅凭上一年度业绩指标完成情况，比如南方的市场份额低，所以只考核分公司的铺货率，而非销售额，“虽然此前也是奖优罚劣的措施，但相比之下目前这套体系更完善、透明。”