【背景】

　　Ac公司的绩效考核方案实施不久，人力资源部就开始接到部门经理的投诉和质疑：

　　1）绩效指标的达标值员工认为不合理，达不到，很难接受；

　　2）绩效指标的标准如何定没有历史数据，部门经理无法把握合理的尺度；

　　3）绩效指标是不是本身就有问题？以前没有这些绩效指标也一样工作

　　4）有绩效指标反而多了很多麻烦事儿，管理应该简单化，现在却越来越复杂；

　　5）……

　　人力资源部开始彷徨，请示老板怎么办，老板认为新事物开始不习惯难免，于是，开会强调绩效考核的重要性，必须坚持做下去……得到老板指示之后人力资源部继续推进，结果发现：

　　•每个员工的绩效考核的分数基本满分；

　　•一些评估表的评语内容都十分类似；

　　•部门经理在绩效考核中扮演了老好人；

　　•还有些部门经理认为绩效考核的表格太繁琐；

　　员工对于绩效考核的投诉增加，抱怨上司不公平、抱怨公司变相克扣工资、抱怨“会哭的孩子有奶吃”、抱怨考核把同事的关系都考僵了、抱怨自己的被“烤糊”了……

　　这边的抱怨还没有得到化解，老板就听到一些企业引入绩效项目同样失败的案例，开始怀疑自己引入几十万的项目是否过于草率……

　　【分析】

　　首先，绩效考核常常因为没有锁定绩效，指标的界定不是陷入细节，就是无法量化，如此的绩效考核往往忽略了成果，高分低业绩，低分出业绩的怪诞局面频频出现。

　　其次，绩效考核若没有年度预算做牵引，经营计划做杠杆，行动计划做基础，绩效就失去了标杆，考核的尺度必然失去公正性，团队便扯起“计划不如变化快”幌子，而逃避或拒绝编制行动计划，没有计划等于正在“计划失败”

　　再则，年度预算各个业务老大若不能共商共议，就必然陷入各自为政乃至各自为战的局面。因销售不对回款承诺，财务无法预测资金流量，资金流量无法预测，公司自然无法承诺各个领域的开销权限，（人财物最终都将是财力的支出），为此，公司的分权授权就会受到影响，这样势必导致“一支笔”现象的必然产生。

　　若预算没有形成共识，年度目标和经营计划自然是一个“拍脑袋”的结果，计划就像脚踩西瓜皮，进度走哪算哪。

　　最后，绩效考核必须在经营管理数据的佐证下，才能获得归集统计分析的资格，在此基础之上获取的数据，才可能客观评估绩效的水平。很多企业的连基本的业务管理台账都没有建立，何来数据支持？在没有数据支持的前提下 1）绩效计划难以平等商议，尤其是对于指标值到底是多少，只能是一场讨价还价的博弈战；

　　2）绩效实施过程也因没有台帐支持、缺乏数据追踪，无法即时真实的反映出现状，识别异常，只能“事后诸葛亮”；

　　3）绩效考核因实施过程的数据缺失，无法统计自然没有分析，没有分析自然没有依据，没有依据自然只能凭借记忆，用“印象片段”替代评价水平，用“记忆碎片”替代评价能力；

　　4）绩效反馈本意是透过共同分析共同商议，消除障碍，分享成功，确定新目标，结果因数据匮乏主管只能自圆其说，员工听得云山雾罩。

　　所以绩效考核不是一套指标，一本制度可以简而概之的“小菜”，由绩效考核所牵引出来的一定是管理的“满汉全席”。