写出这个题目，有两层意思。一是绩效管理只有与其他管理，比如生产管理、销售管理、设备管理、质量管理、技术管理等等结合在一起，才能解决绩效问题，如果有人觉得当前的绩效不尽人意，只要搞绩效管理就能大功告成，尽管“心愿良好”，却不得不说是一种“误解”。关于这个问题，我曾在《串联的绩效管理》中讨论过。第二层意思是，有的企业为了开展绩效管理，大力招聘绩效管理人员，精心采用某些绩效管理工具，以为这样就应该没有问题了，绩效就能够提升了，这同样是“误解”，有了绩效管理人员和绩效管理工具仍然不能解决绩效问题。

如果我们要辨析绩效管理与其他管理的职能关系——比如销售中的绩效管理与销售管理本身（严格说，销售管理应该包含绩效管理在其中，这里暂时把他们区别开来）的职能关系，我们可以说，绩效管理的职能是发现绩效问题，分析问题的原因所在，解决问题还要靠销售管理本身。

还是用一个实例来说明。

前些时候，我到销售线条做一些管理工作，包括推行销售绩效管理。我为销售设计了一些数据分析的方法，以便于对销售绩效进行分析。当运用这些方法分析A产品的销售情况，并把价格因素影响剥离后，我们发现该品种销售有下降趋势；与此同时，B品种的销量却在逐步上升。

接下来，需要分析产生这一状况的原因，是主观原因呢，还是客观原因（有些绩效考核是不关心这些的，只要销售下降了就扣奖金）。这时，作为绩效管理者的我马上就无能为力了，因为对于销售工作的方法、规律、模式以及市场、经销商、消费者的特征，还有过去公司、销售部门、销售人员曾经采取过什么样的销售举措，我都不很熟悉，根本不可能分析其中的原因，这些都是销售管理本身的工作和工作对象，必须由销售部门自己来分析。

（由此，我们验证了这样一个观点：绩效管理应该由直线经理自己去完成，绩效管理人员只是提供绩效管理的方式方法）

通过销售部门的分析，认为最主要原因是消费者的消费习惯发生了改变，有从A品种逐渐转向B品种的趋向。

当我们清楚了问题存在的原因后，就需要安排相应的对策。假定我们准备顺应消费者喜好的改变，抢先在市场上对B品种开展针对性营销活动，这就要考虑采取什么营销方式，重点在那些渠道，是否要适当降价、是否要广告跟进，是否要进行相关人员培训，甚至产销如何协调等，然后制定完整的行动计划，并付诸实施。很明显，这些都属于营销管理的范畴，已经超出了绩效管理的职能。只有在把上述工作都完成之后，销售绩效才可能改善。而且，我还想提醒一句，如果营销人员的能力不足，采取的对策不对路，或者公司的相关资源不充分，绩效改善仍然是一句空话。

纵观这个案例的全过程，大家就能够明白，为什么说“单靠绩效管理不能解决绩效问题”，也能够明白，绩效管理只是整个过程的一部分，并且两部分过程是串联在一起的，相辅相成，都不可或缺。即便在绩效管理中，也不是单靠绩效管理人员就能解决全部问题，还需要销售人员的参与。请企业的高层千万不要在绩效不佳的时候，拿绩效管理说事；也不要以为搞搞绩效管理、绩效考核就一定能改进现有的绩效。

以上案例说的是组织绩效管理，对于人员绩效管理，道理也一样。