问题：一是年初的考核计划执行不力，各部门的考核者应付了事；二是公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑绩效考核是否就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；三是考核的环节繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满。

　　问题的出现，除公司经营体制处于转型磨合其等原因外，更直接的原因是绩效管理走入了误区

　　把绩效管理与绩效考核混为一谈。实际上，两者差别很大，即不能混淆，也不能等同。

　　首先，考核与管理两者概念不同。绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行双向沟通的一个过程。绩效考核则是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。

　　其次，考核与管理两者之间区别明显。绩效管理是一个完整的系统，，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小；绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

　　第三、考核与管理两者联系密切。通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者获得理想的绩效成果。

　　总而言之，绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出作客观、公正、综合的评价。而绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结与评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。

　　误区二：重考核，轻沟通

　　绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标，记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导，期终绩效考评与反馈沟通，绩效考核结果的合理运用等内容。包括：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分。

　　这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。

　　在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。而沟通在绩效管理四个环节中的具体表现如下：

　　绩效目标与计划制订时，主管需要与员工就目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时担负着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。

　　在绩效管理与实施过程中，沟通显得更为重要，它直接影响到本次绩效能否顺利完成，其具体表现形式就是主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需达到资源支持与业务辅导；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈，以获取必要的支持。

　　在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识。

　　沟通在绩效反馈时也非常重要，主要体现在：主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足，形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。

　　考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。

　　误区三：实施主体角色错位

　　企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际上是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施责无旁贷，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。让我们来看看在绩效管理过程中，各级员工究竟应该扮演什么样的角色呢？

　　总经理：赞助、支持、推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是，绩效管理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的。

　　人力资源部经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员。

　　直线部门经理：执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。那些认为绩效管理是人力资源部的事情的直线经理们需要注意了，其实绩效管理更大的责任是承载在你们身上，你们是执行绩效管理的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，因为如果下属员工的绩效未能完成，你们的绩效也是不可能完全实现的。所以，从现在开始应该立即转变思想观念，力争和员工做最亲密的绩效伙伴。

　　员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工全身心的参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。

　　因此，让公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色，是实施绩效管理的最起码的基础，离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”，不见其“实”。

　　误区四：只是一种奖惩手段

　　在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划山等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。绩效考核体系不能单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益，共同发展。

　　误区五：只要考核体系合理，考核结果就公正

　　大多数考核者认为，只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程中不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。

　在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一位被考核者。针对这种情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。