绩效考核又将成为焦点，自上而下，全员瞩目。

然而，回顾很多企业实施绩效考核的结果，并没有对推进企业运作效率、有效激励员工等方面做出多少贡献。有些考核反而被员工看做是“找茬”，管理人员在执行过程中更是举步维艰，视之如噩梦。

由于考核结果不同程度地与利益挂钩，不合适的考核方案或不正确的执行方式都会受到来自各级管理者和员工的极力，绩效管理人员也就被推到了风口浪尖上。

该案例反映的问题在国内目前人力资源绩效考核实践中具有一定的普遍性，文中描述的“人情关”、“组织关”等现象都很有代表性。那么是以西方管理理论为基础的管理咨询方案有问题，还是企业对于方案的执行有问题？如何真正提高企业的绩效？

企业层面：“服务”意义大于“经营”

案例中提到的这家企业是由事业单位合并而成的航运枢纽企业，是典型的国有企业。国内其他的类似企业还有很多，例如研究院类、市政公共建设服务类、各大央企下属集团公司中的机关等。这些企业某种意义上类似于企业中的职能管理部门，如办公室等。不同的是办公室服务于企业领导层，而上述的企业服务于、，社会责任重大。它们的存在意义、使命的共同特征之一是“服务”意义大于“经营”意义。服务于上级单位的使命决定了这类组织的“绩效”含义不同于“以赢利为核心”的单纯经济组织，提高绩效也就不能机械照搬西方的绩效考核。

在操作层面，办公室等职能管理部门做的多是“服务性”的计划、组织和监督等职能管理工作。工作内容多数难以量化，工作职责缺乏数据表达的绩效指标，客观上考核结果难以计算。难以量化的考核指标，导致考核执行者难以跨越“人情关”，以人情分为主；国有企业组织人事任免的机制导致考核执行者必然会考虑“组织关”，群众口碑的好坏影响颇多。可以说，方案执行中的种种现象是必然会出现的，而方案本身设定的“考核结果强制分布”、“360度考核”等技术手段不仅调节作用不足，反而成了影响考核执行的“借口”。

制度层面：西方管理理论的“水土不服”

伴随中国经济30多年的飞跃式发展，相较于企业业务的快速发展，管理“短板”问题日渐突出，几乎到了非解决不可的地步。中国企业的发展多数处于“规范化”和“标准化”管理阶段。

大型国有企业内部管理已经有一定的基础，例如中国移动、中国石油等特大型企业，但多数缺乏明确的管理提升路径。进行模式创新、“标准化”管理等问题有待明晰。

国内的民营企业，多数处于“规范化”管理阶段，特别是中小企业，面对越来越激烈的外部竞争，内部管理“短板”明显影响到业务发展。由于企业内部缺乏专业人才、对理论认识不足等各类原因，通过专业的管理咨询公司完善管理是必然趋势。管理咨询公司帮助企业建立科学的管理体系，企业的花费少，见效快。但是，以西方管理理论为基础的管理技术如何应用到中国企业中呢？这是企业和咨询公司都必须清楚认识的问题，否则一定会出现“水土不服”的症状：一是国内企业发展历史短，管理规范性不够，如案例中提及没有数据计算考核指标的现象。二是中国的“人情”文化是西方管理涉及较少的因素，这是中国人管理的核心“艺术性”所在。

观念层面：人力资源的绩效与企业绩效

该公司领导认为“公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率”，于是开展人力资源咨询，但人力资源的绩效管理能解决“市场化运作效率”低的问题吗？

企业绩效可以分为三个层面，组织绩效、部门绩效和个人绩效。

组织绩效的核心影响因素是企业自身的发展战略、管理团队，也受到其他外界因素影响，如企业所处行业、企业的发展阶段、企业总体发展战略、核心竞争力的强弱、竞争格局的复杂程度、市场竞争的激烈程度。部门是战略实施和操作的基本单元，总体目标分解到各部门之后，执行的结果好坏影响到部门绩效。而部门目标分解到岗位之后，才涉及人力资源个人绩效的管理。

提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。

总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。

面对现实问题，一定要对“症”下“药”。头痛医头、脚痛医脚的西医式速效疗法要慎重，否则不是按下葫芦浮起瓢，就是邯郸学步式的机械模仿。

企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。

[专家评析]

若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理将会变成“无源之水，无本之木”。