大致情况是这样的：群友XE所在的公司是个国有企业，已经实行绩效考核4年了，每年年终公司都要召集中层干部开一个绩效考核动员会，主要就是讲讲考核的要求和具体操作吧。

　　据群友XE介绍，公司年开展年度绩效考核的时候，动员会开了整整一个下午，老总和HR分别在台上进行动员，把考核工作的意义、目的、原则、操作方法、注意事项等等一起都介绍了一遍；第二年，由XE挑大梁，讲了不到两个小时，主要就是介绍考核过程中一些具体问题的操作方法，提醒一些可能出错的地方；第三年，考核制度变化其实很小，只是考核指标和权重方面有一些小的调整，因此，身为HR的群友XE只花了半小时就搞定了年度考核动员会；去年（2008年），XE觉得没有必要再开这样的动员会了，但老板觉得有必要，身为咱们同仁的XE只好以“讲故事”的方式来开这个动员会——总得有点新意啊！今年的考核又要考试了，XE开始头疼了，接下来的考核动员会该怎么开才好呢？

　　XE所在的公司考核动员会已经开到了“讲故事”这个层面，我个人觉得做的应该是不错的了。那么，接下来的考核动员会是不是就没得新的创举了呢？当然不是！

　　其实，“讲故事”也是可以分很多层次的，下面一一道来。

　　入门级的“讲故事”：由HR来讲虚构的故事。比如“熊国富城计划”、“猎狗的故事”等等关于考核的经典故事，都是以拟人化的方式来说事，把考核的理念、操作寓于一个个虚拟的故事或语言当中。通过这类故事，启发人们的思考。

　　初级的“讲故事”：由HR来讲通用的别人的故事。可以拿来“说事”的关于绩效考核的案例，在百度和谷歌上能搜出N多个，简便的操作方法便是找出一两个有点代表性的在考核动员会上讲一讲，听听别的企业是如何做考核的，学点经验。通过这种方式，可以开拓一下各级管理人员的眼界吧。

　　中级的“讲故事”：由HR来讲“我们自己的故事”。单是讲别人的故事，很多人可能并不会感兴趣，“那是别人的做法，到我们这未必可行”，于是，很多有用的经验和做法被毫不留情的拒之门外！这个时候，如何HR把故事的内容换成“我们公司的故事”，讲讲我们公司里的某个部门是如何通过考核提升绩效的，通过身边的现实案例，激发一种竞争的意识，“别人能通过考核提升业绩，我的部门为什么不能呢”？因为有了内部的比较和竞争，每个部门对考核的推进会相对容易许多！

　　的“讲故事”：由“我”来讲“我们自己的故事”。前面的几种情形下，“讲故事”的人都是HR，到了这个阶段，HR就要把讲台让给各个部门的管理者或员工了，让他们从自己的角度来“讲故事”，谈谈对考核的执行方面的经验和做法，并提出一些具体的问题来一起探讨，这个时候，基本上大家的注意力都会集中在如何做好我们自己部门、我们公司的绩效考核上了——这是一种非常好的信号，表明我们的管理者都已经真的在想做好绩效考核工作了，而不是“认认真真走形式”。由业务部门管理者或者员工来讲故事，只是换了个讲故事的人而已，但其效果往往大为不同！部门管理者对HR往往会有一种天生的防备，但如今是“自己人”（心理上的一种感觉，除了HR和财务以外的业务部门才是自己同一战壕的战友）在“说事”，其可行度极高！

　　骨灰级的“讲故事”：大家一起讲“我们自己的故事”，并不断地续写“我们自己的故事”。能让各个部门的管理者和员工走上讲台来“讲故事”，已经是非常不易了；如果一定还要在此基础上提升一下的话，我个人感觉也只有大家一起来讲并续写自己的故事了。就是让各个部门的管理者和员工都能参与进来，一起就“我们”实际工作中遇到的具体问题进行讨论，根据我们公司的未来发展战略来认真讨论如何通过考核促进公司整体绩效的提升，“我们”一起来继续抒写“我们的故事”，并力求把这个故事抒写的越来越精彩，越来越引人入胜！能做到这一步，基本上HR在这个事情上就可以高正无忧了！