明确考核目的

　　绩效考核本身带有两个不同的目的，它一方面带有组织管理的目的，希望通过考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它又带有个人激励的目的，希望通过绩效评估尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，有时甚至不可调和。在效率与公平之间，有时必须进行取舍。实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象，结果导致考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。

　　“考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？”——每个企业都需要这样自问，并且要明确：年终考核本身不是目的，它是为使员工在下一年度更高地提升业绩水平而使用的手段。如果考核者背离年终考核的目的，只是为了考核而考核，考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉，那么年终这一耗时、耗力的大工程也就失去了它本来的目的。

 　考核标准务求完善

　　首先，许多企业的考核内容不够完整或者千篇一律。不能涵盖全部工作内容或以偏概全，就无法正确评价人的真实工作绩效；同时，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性 

　　第二，关键绩效指标的设定不能有缺失，同时保证这些指标在团队中又必须相容。例如在一家报社，广告部和编辑部之间由于这个原因，就常常导致分工和合作混乱的风险。广告部全面负责广告的收入，编辑部全面负责版面。但是广告是登在报纸上的，广告部提供客户的样本必须符合报纸版面的要求；编辑部组稿时，在自认为符合版面要求的情况下，又必须满足广告部的需要。在设置考评指标过程中，开始两个部门分别设置广告收入和版面读者满意度指标时，两个部门争版面、相互不顾对方的需要，广告收入是广告部的职责，编辑部不管，经常拆掉广告，造成广告业主的不满。后来为了协调工作，这两个指标双方都有一定的分值，让这两个指标与两个部门相关联，这时又出现了编辑部也和广告客户联系起来，使报社出现多窗口对外。由此造成职能、责任的混乱。

　　第三，考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。比如：考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵的可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。

　　最后，考核指标要能适应市场和组织的快速变化。由于年终考核指标往往是一年一度设置的，指标是凝固的，并且会迅速老化；而组织的效率常常是由灵活性的管理产生的，绩效考评在给组织带来秩序的同时，往往让组织丧失灵活性，导致效率下降。因此，考核指标的设定要根据市场和行业的特定要求做客观、灵活的设置，以保证对组织绩效起到正强化的作用。

　　在爱立信，每项工作都有考核标准。爱立信每年要特别明确地进行年终绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有不到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务的薪金都设立一个更低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，比较特殊的职务可能会达到，而比较容易招聘的职务可能只有40%的差异。

 同时，每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。

　　爱立信这种“考核无虚言”的作风确实是我们国内大多数企业需要学习和借鉴的。

　　让一线经理动起来

　　在很多企业，绩效考核执行力度如此有限，很多人力资源者都认为其中原因就在于一线经理不配合。飞利浦电子的人力资源总监张庆中认为：绩效考核难以得到强有力的贯彻，就是因为业务经理不配合。部分一线经理不重视绩效考核，认为这和自己的业绩无关，做这样的工作没有成就感。所以，能拖则拖，拖不下去了，就草草进行，敷衍了事。

　　绩效考核的益处大家都明白，但为什么一线经理还是不配合、不好好执行呢？是因为绩效考核方法过于繁琐，浪费他们太多时间？还是因为绩效考核体系过于复杂、使他们力不从心？或者是因为员工抵触，他们很难进行评估？对人力资源部门来说，这些原因都是表面的，不过是一线经理们的托词。因此，企业高层、尤其是人力资源部应该首先努力让一线经理动起来，注重从认识上和能力上培训一线经理，让他们转变观念、并提升能力。

　　转变一线经理的观念，就是要让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理。让一线经理理解部门作为一个团队，各成员成长的重要性，最终使其意识到，实施年终考核不止是为完成公司的绩效考核任务，还是为了将来提高本部门的业绩。

　　转变观念的同时，还应该培养一线经理的年终考核能力。

　　首先是沟通能力。现代意义上的绩效考核，如前所述，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效考核的根本目的——不断推动员工个人和组织绩效的成长——而言，配合年终考核所做的日常绩效辅导和沟通是必不可少的，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。问题的焦点就在于管理者除了要在日常工作中给予下属及时、有效的指导和支持外，还要在绩效考核的操作中加上正式、规范的辅导面谈。绩效面谈的主要目的就在于，它得到的不是一个具体分值或等级，而是上下级共同针对目前存在的难点和不足，制定相应的改进措施和个人的能力发展计划，它在内容上更关注的是人，而非人所做的事。遗憾的是，不仅现实的大多数中国企业都没有进行这项工作，而且包括人力资源管理人员在内的不少管理者也尚未明确起辅导面谈的意识。至于能进行绩效辅导面谈而且做得好的企业则更在少数。

　同时还要培养一线经理的判断能力。给员工提供培训建议和职业发展建议时，需要一线经理有比较强的判断能力，通过自己对员工平时的观察，判断员工的优缺点，然后提出有针对性的建议。

 　设计务实

　　很多人力资源经理都希望绩效考核体系的导入是一个四平八稳、一劳永逸的过程，但对中国企业而言，其成长初期“业务优先”的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服，到处是洞。人力资源经理们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。企业需要多方面的调整，首先要对战略进行梳理，其次要进行流程再造、组织重新设计，然后再做绩效考核，这些工作是人力资源经理不可能做到的。

 　此外，对于中国企业而言，管理人员的沟通能力应当是设计绩效考核体系时需要考虑的约束因素，而不能把“管理人员具备良好的沟通能力”作为设计绩效考核体系的假设前提和基础。

 　因此，在设计年终绩效考核体系过程中比较现实的做法是，不求完美，不赶时髦，把“成本-效益”作为考虑的重要因素。一种务实的指标设计和体系建设正是必须在职责不甚明确、组织不甚合理的情况下，通过导入合适的绩效考核体系来达到比较现实的目的。通过看似混乱的方法解决问题，实现整个管理水平的逐步提升。

　　“人情分”的两难处境

　　人是有感情的，这些情感因素会表现在人们所从事的一切活动中。有时人们可以利用情感因素使事情更顺利，有时情感因素也会让人们感到很为难。年终考核就是一个情感因素让人感到很为难的例子。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自然的对被考核者的评估偏高或偏低。更常见的情况是，考核者考虑到情面和以后的工作，或为避免矛盾，而故意把被考核者的绩效成绩都打高。这种“人情分”的存在使得考核流于形式。

　　有一个典型的例子：一家企业规模比较大，组织层级较多，为了避免绩效考核不公平，人力资源部强调了员工分级的重要性，还要求领导负起责任。所以，到了考核期，各级员工都比较紧张，各层级的领导也都在忙着填表格。等到考核面谈后，大家得知考核分数都比较高，才轻松下来。一直在忙个不停的是人力资源部的绩效考核员，他不仅每天都要催促考核的进度，最让他为难的是各部门之间的平衡问题。因为各部门在方案中有具体规定的标准和权重等方面与人力资源部讨价还价，特别是在员工分级的比例上争论不休。每个部门似乎都想提高A、B级员工的比例，降低C、D级员工的比例。虽然企业硬性规定了每个级别的比例，但由于各部门互相攀比，只起到指导的作用。最后全企业95%以上的员工被评为A、B级员工，不合格的员工几乎没有。甚至出现了一些部门的业绩不达标，但部门的员工都是A、B级员工的现象。究其原因，表面上的是执行力不够，深层次的原因是年终考核中的人情化问题。绩效要考评，必然有得分高低，谁都不愿意得罪人，不愿意和员工发生正面冲突，一线经理也不愿意给下属打低分，“趋利避害”的心理使他们也不愿意严格执行考核。针对这一问题，如何在考核全过程中，利用各种控制方法，做到严格控制各环节，真正实现公正和公平尤其重要。

　　不让员工对无法控制的结果负责

　　某家企业的总经理遇到了难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干很不满意，要找他讨个说法，原因是竞争对手在他们管辖的市场区域出重拳争夺份额，导致他们不能完成年初签订的业绩指标，奖金受到影响。这位老总也很头疼，他们并不是不努力，的确是受对手强势竞争的影响。按照公司制定的绩效考核体系，他们的确不能拿到足额的奖金，但公司在这个区域市场上的投入不足是非常客观的原因。

　　再如，一个销售员的关键绩效考评指标至少是三个：销售增长率、资金回笼率、销售利润率。在价格持续下降的市场情况下，销售越是增长，利润率就越是下降，这种内部冲突常常使销售员左右为难，陷入困境。

　　这两个例子反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由其能力和努力所决定，还受到外部环境的影响。曾经有人分析这种现象，认为绩效考评的尴尬之处在于：“评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误——让员工对自己不能控制的结果负责。”

　　尽量降低道德风险

　　道德风险在年终考评中很容易发生，主要表现为：一是直接上司考评有埋没人才的风险，几乎没有顶头上司愿意提拔直接部下超过自己的。正如军队的惯例，连长不会提拔排长，营长不会提拔连长一样。二是个人的恩怨、偏见、价值观都会使考评扭曲。三是在指标完成不了时，堤内损失堤外补，利用手中的资源做其他的业务。四是考评的一些独立标准引发内部不正当竞争，协调陷入困境，相互拆台。五是大量的考评只注重结果而忽视过程，这就带来了“不择手段”的风险。

　　正确使用考核结果

　　在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。此外，从“价值创造-价值评估-价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。

　　但考核结果的应用还有一个更重要的方面，就是绩效考核的开发功能，或者说绩效考核的追求——不断改进、持续提升。而目前中国企业中，考核的这个功能往往在众人为考核分数高低的争执、喧哗中淹没、沉沦。其实，关注考核结果的应用本身并没有错，但上下级常常因为对管理功能的过分关注，而忽视了开发功能。在结果分值上的斤斤计较，常常导致公司上下忘记了如何提高自我、提升绩效。其恶果就是，对短期利益追求的短期行为不可避免地发生了。

　　考核结果的最后一个用途是它的战略评审作用，就是将年终考评结果回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。

　　以上是年终绩效考核中应重点注意的若干问题，作为人力资源管理的一个部分，绩效考核本身还涉及许多其他管理操作模块。追本溯源，绩效考评工作是整个人力资源管理的基础，没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水、无本之木。因此，不论人性假说如何，要想从整体上推动组织效能的不断提升，就必须从根本上解决绩效考核中的种种难题，尤其要注意操作环节的制度设计。

　　明确考核目的

　　绩效考核本身带有两个不同的目的，它一方面带有组织管理的目的，希望通过考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它又带有个人激励的目的，希望通过绩效评估尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，有时甚至不可调和。在效率与公平之间，有时必须进行取舍。实践中常常出现重考评、轻业务改进的现象，结果导致考评不仅没有提高效率，反而降低了效率。

　　“考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？”——每个企业都需要这样自问，并且要明确：年终考核本身不是目的，它是为使员工在下一年度更高地提升业绩水平而使用的手段。如果考核者背离年终考核的目的，只是为了考核而考核，考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉，那么年终这一耗时、耗力的大工程也就失去了它本来的目的。

 　考核标准务求完善

　　首先，许多企业的考核内容不够完整或者千篇一律。不能涵盖全部工作内容或以偏概全，就无法正确评价人的真实工作绩效；同时，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性 

　　第二，关键绩效指标的设定不能有缺失，同时保证这些指标在团队中又必须相容。例如在一家报社，广告部和编辑部之间由于这个原因，就常常导致分工和合作混乱的风险。广告部全面负责广告的收入，编辑部全面负责版面。但是广告是登在报纸上的，广告部提供客户的样本必须符合报纸版面的要求；编辑部组稿时，在自认为符合版面要求的情况下，又必须满足广告部的需要。在设置考评指标过程中，开始两个部门分别设置广告收入和版面读者满意度指标时，两个部门争版面、相互不顾对方的需要，广告收入是广告部的职责，编辑部不管，经常拆掉广告，造成广告业主的不满。后来为了协调工作，这两个指标双方都有一定的分值，让这两个指标与两个部门相关联，这时又出现了编辑部也和广告客户联系起来，使报社出现多窗口对外。由此造成职能、责任的混乱。

　　第三，考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。比如：考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵的可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。

　　最后，考核指标要能适应市场和组织的快速变化。由于年终考核指标往往是一年一度设置的，指标是凝固的，并且会迅速老化；而组织的效率常常是由灵活性的管理产生的，绩效考评在给组织带来秩序的同时，往往让组织丧失灵活性，导致效率下降。因此，考核指标的设定要根据市场和行业的特定要求做客观、灵活的设置，以保证对组织绩效起到正强化的作用。

　　在爱立信，每项工作都有考核标准。爱立信每年要特别明确地进行年终绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有不到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。爱立信对每个职务的薪金都设立一个更低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，比较特殊的职务可能会达到，而比较容易招聘的职务可能只有40%的差异。

 同时，每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：如做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。

　　爱立信这种“考核无虚言”的作风确实是我们国内大多数企业需要学习和借鉴的。

　　让一线经理动起来

　　在很多企业，绩效考核执行力度如此有限，很多人力资源者都认为其中原因就在于一线经理不配合。飞利浦电子的人力资源总监张庆中认为：绩效考核难以得到强有力的贯彻，就是因为业务经理不配合。部分一线经理不重视绩效考核，认为这和自己的业绩无关，做这样的工作没有成就感。所以，能拖则拖，拖不下去了，就草草进行，敷衍了事。

　　绩效考核的益处大家都明白，但为什么一线经理还是不配合、不好好执行呢？是因为绩效考核方法过于繁琐，浪费他们太多时间？还是因为绩效考核体系过于复杂、使他们力不从心？或者是因为员工抵触，他们很难进行评估？对人力资源部门来说，这些原因都是表面的，不过是一线经理们的托词。因此，企业高层、尤其是人力资源部应该首先努力让一线经理动起来，注重从认识上和能力上培训一线经理，让他们转变观念、并提升能力。

　　转变一线经理的观念，就是要让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理。让一线经理理解部门作为一个团队，各成员成长的重要性，最终使其意识到，实施年终考核不止是为完成公司的绩效考核任务，还是为了将来提高本部门的业绩。

　　转变观念的同时，还应该培养一线经理的年终考核能力。

　　首先是沟通能力。现代意义上的绩效考核，如前所述，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效考核的根本目的——不断推动员工个人和组织绩效的成长——而言，配合年终考核所做的日常绩效辅导和沟通是必不可少的，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。问题的焦点就在于管理者除了要在日常工作中给予下属及时、有效的指导和支持外，还要在绩效考核的操作中加上正式、规范的辅导面谈。绩效面谈的主要目的就在于，它得到的不是一个具体分值或等级，而是上下级共同针对目前存在的难点和不足，制定相应的改进措施和个人的能力发展计划，它在内容上更关注的是人，而非人所做的事。遗憾的是，不仅现实的大多数中国企业都没有进行这项工作，而且包括人力资源管理人员在内的不少管理者也尚未明确起辅导面谈的意识。至于能进行绩效辅导面谈而且做得好的企业则更在少数。

　同时还要培养一线经理的判断能力。给员工提供培训建议和职业发展建议时，需要一线经理有比较强的判断能力，通过自己对员工平时的观察，判断员工的优缺点，然后提出有针对性的建议。

 　设计务实

　　很多人力资源经理都希望绩效考核体系的导入是一个四平八稳、一劳永逸的过程，但对中国企业而言，其成长初期“业务优先”的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服，到处是洞。人力资源经理们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。企业需要多方面的调整，首先要对战略进行梳理，其次要进行流程再造、组织重新设计，然后再做绩效考核，这些工作是人力资源经理不可能做到的。

 　此外，对于中国企业而言，管理人员的沟通能力应当是设计绩效考核体系时需要考虑的约束因素，而不能把“管理人员具备良好的沟通能力”作为设计绩效考核体系的假设前提和基础。

 　因此，在设计年终绩效考核体系过程中比较现实的做法是，不求完美，不赶时髦，把“成本-效益”作为考虑的重要因素。一种务实的指标设计和体系建设正是必须在职责不甚明确、组织不甚合理的情况下，通过导入合适的绩效考核体系来达到比较现实的目的。通过看似混乱的方法解决问题，实现整个管理水平的逐步提升。

　　“人情分”的两难处境

　　人是有感情的，这些情感因素会表现在人们所从事的一切活动中。有时人们可以利用情感因素使事情更顺利，有时情感因素也会让人们感到很为难。年终考核就是一个情感因素让人感到很为难的例子。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自然的对被考核者的评估偏高或偏低。更常见的情况是，考核者考虑到情面和以后的工作，或为避免矛盾，而故意把被考核者的绩效成绩都打高。这种“人情分”的存在使得考核流于形式。

　　有一个典型的例子：一家企业规模比较大，组织层级较多，为了避免绩效考核不公平，人力资源部强调了员工分级的重要性，还要求领导负起责任。所以，到了考核期，各级员工都比较紧张，各层级的领导也都在忙着填表格。等到考核面谈后，大家得知考核分数都比较高，才轻松下来。一直在忙个不停的是人力资源部的绩效考核员，他不仅每天都要催促考核的进度，最让他为难的是各部门之间的平衡问题。因为各部门在方案中有具体规定的标准和权重等方面与人力资源部讨价还价，特别是在员工分级的比例上争论不休。每个部门似乎都想提高A、B级员工的比例，降低C、D级员工的比例。虽然企业硬性规定了每个级别的比例，但由于各部门互相攀比，只起到指导的作用。最后全企业95%以上的员工被评为A、B级员工，不合格的员工几乎没有。甚至出现了一些部门的业绩不达标，但部门的员工都是A、B级员工的现象。究其原因，表面上的是执行力不够，深层次的原因是年终考核中的人情化问题。绩效要考评，必然有得分高低，谁都不愿意得罪人，不愿意和员工发生正面冲突，一线经理也不愿意给下属打低分，“趋利避害”的心理使他们也不愿意严格执行考核。针对这一问题，如何在考核全过程中，利用各种控制方法，做到严格控制各环节，真正实现公正和公平尤其重要。

　　不让员工对无法控制的结果负责

　　某家企业的总经理遇到了难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干很不满意，要找他讨个说法，原因是竞争对手在他们管辖的市场区域出重拳争夺份额，导致他们不能完成年初签订的业绩指标，奖金受到影响。这位老总也很头疼，他们并不是不努力，的确是受对手强势竞争的影响。按照公司制定的绩效考核体系，他们的确不能拿到足额的奖金，但公司在这个区域市场上的投入不足是非常客观的原因。

　　再如，一个销售员的关键绩效考评指标至少是三个：销售增长率、资金回笼率、销售利润率。在价格持续下降的市场情况下，销售越是增长，利润率就越是下降，这种内部冲突常常使销售员左右为难，陷入困境。

　　这两个例子反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由其能力和努力所决定，还受到外部环境的影响。曾经有人分析这种现象，认为绩效考评的尴尬之处在于：“评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误——让员工对自己不能控制的结果负责。”

　　尽量降低道德风险

　　道德风险在年终考评中很容易发生，主要表现为：一是直接上司考评有埋没人才的风险，几乎没有顶头上司愿意提拔直接部下超过自己的。正如军队的惯例，连长不会提拔排长，营长不会提拔连长一样。二是个人的恩怨、偏见、价值观都会使考评扭曲。三是在指标完成不了时，堤内损失堤外补，利用手中的资源做其他的业务。四是考评的一些独立标准引发内部不正当竞争，协调陷入困境，相互拆台。五是大量的考评只注重结果而忽视过程，这就带来了“不择手段”的风险。

　　正确使用考核结果

　　在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。此外，从“价值创造-价值评估-价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。

　　但考核结果的应用还有一个更重要的方面，就是绩效考核的开发功能，或者说绩效考核的追求——不断改进、持续提升。而目前中国企业中，考核的这个功能往往在众人为考核分数高低的争执、喧哗中淹没、沉沦。其实，关注考核结果的应用本身并没有错，但上下级常常因为对管理功能的过分关注，而忽视了开发功能。在结果分值上的斤斤计较，常常导致公司上下忘记了如何提高自我、提升绩效。其恶果就是，对短期利益追求的短期行为不可避免地发生了。

　　考核结果的最后一个用途是它的战略评审作用，就是将年终考评结果回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。

　　以上是年终绩效考核中应重点注意的若干问题，作为人力资源管理的一个部分，绩效考核本身还涉及许多其他管理操作模块。追本溯源，绩效考评工作是整个人力资源管理的基础，没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水、无本之木。因此，不论人性假说如何，要想从整体上推动组织效能的不断提升，就必须从根本上解决绩效考核中的种种难题，尤其要注意操作环节的制度设计。