想到了我们生产中制定指标的问题（主要指成本指标：比如投入产出率、人均产能、损耗率等），指标高好还是适中好呢？下面列出我经历过的三种思路，大家看看哪一种相对来说较佳。

　　1、高指标——基本上是怎么努力也达不到的（当达到了就进一步提高指标）；

　　2、合适的指标——经过持续的努力可以达到；

　　3、低指标——不出意外都能达到的指标。

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　　抛开管理心理学的考量，绩效管理上有一个很精典的原则，就是SMART原则，其中之一是，绩效目标应该经过努力可以实现。对照此原则，似乎“合适的指标（目标）”是正解。

　　然而，作为绩效管理者，恐怕更应该进一步问一问，什么是“合适”呢？或者说，怎样的目标算“高”，怎样算“低”，怎样算“合适”？提高10%、20%甚至高吗？提高5%、3%、1%低吗？如果说，用“努力”程度来判断，那如何在事先就能够做出这种判断呢？

　　其实，我们看到的是指标（目标），没有看到的是目标背后将产生的行动。目标是否能够达到，关键看采取怎样的措施。比如说，进行先进的技术改造，也许能大幅度的提高产量、质量，降低消耗，也许改进都不算高；若没有条件改造，或者工艺已经很成熟，再提高绩效就比较困难，可能5%，甚至更低都不能算低。

　　因此说，判断目标定得高还是低，一定要与对应措施结合起来看。从绩效管理来说，绩效目标与改进措施必须同时考虑，否则这个目标一定是盲目的，甚至是异想天开的，比如有名的“大跃进”，比如现实中的上级“压指标”。

　　从措施与目标的关系看管理，大致有两种方式。

　　一种是“给指标，不给措施”，如何达到指标自己想办法，这种方式大概可以讲“广泛运用”，包括在绩效管理中。试问，如果最终没有达到指标怎么办？若没有后续手段，例如奖金考核，那么这个指标不定也罢；如果有考核，那再追问，凭什么说这个指标是合适的、是可以考核的呢？科学地说，在系统稳定的前提下，这种管理方式只能以原先的绩效水平作为指标，达不到可以扣奖金或者减少绩效工资，超过了应该加奖或者加工资。

　　另一种是“既给指标，又给措施”，或者与被考评者一起分析应该采取什么措施，这种方式是绩效管理极力推崇的，论者颇多。基于此，我们就能够把握或预测未来可能的结果（绩效目标），这样制定出来的目标才能够说是“合适的”。

　　着名质量管理专家戴明曾经提出14条管理思想。他认为，如果没有达到数字目标的方法，这个目标就没有意义。领导应该改变管理方式，从随意“定指标”、“压指标”转变到“支持和帮助的领导关系”，着眼于确定系统改进的对象和方法，这样才有可能提高绩效，也才能够确立相应的绩效目标。

　　至于这样确立的绩效目标是否可与报酬挂钩，不在本文所论之内，暂且一放。