什么是管理？很多企业家可以不假思索地回答：“通过管人达到理事的目的，这就是管理！”。这不是个别人的观点，它可以代表很多管理者的想法：他们认为，管理的关键在于活生生的人，把人管好了，事情自然就管好了。

　　通过“管人”达到“理事”的目的，用这种思想看管理，管理的重点就在“人”，而非“事”。“事”是可以通过把人“管好”了而达到的目的。既然管理的重点在“人”，那么“人”和机器、设备、厂房等有什么不同呢？更大的不同：人是有感情的动物！所以要管好人，必须得处理好人的情感，要做好人情化的管理。所以，我们中国企业，不论国企还是私企，都非常强调“人本管理”，事事要“人性化”、要“以人为本”。

　　人情化管理的“死结”

　　中国的传统历来非常强调“人情”、讲究“义气”，人情和义气是什么？就是感情的等价交换：你对我好，我对你更好，投桃报李，循环往复。“关羽守华容，义释曹孟德”，能成为千古佳话，就是这个原因。所以，“士为知己者死”“为朋友两肋插刀”、“滴水之恩当以涌泉相报”成为中国人心目中为人处世的重要标准。

　　回到企业，将此标准应用到管理中会是一个什么局面呢？在管理者这边：他们大多数都是些人情化管理的“高手”，管理的风格也是“以情感人”——“我对他这么好，我这么信得过他，他应该会知恩图报、把事情做好”；在被管理者这边：“老板待我不薄，事情我的好好做，要不然对不起他”.上司的“投桃”和下属的“报李”，彼此的“情感交易”，成为维系双方“良好”关系的重要原因，也成为“把事情管好”的重要手段；

　　所以在很多企业，老板跟员工处得像“家人”一样：事情做错了，顶多给老板认过错，被老板骂一通；老板也像骂家里的小孩子一样，骂完就了事，该干啥还干啥；要是突然某段时间，老板不骂了，员工反而感到不习惯、觉得老板在“疏远”他、在“冷落”他，老板“不在意”他了.这就是中国很多企业的人情式管理现状。

　　有人可能会说，“这样不是挺好的吗？人的关系处理好了，事情也做好了，人和事的问题都解决了，一箭双雕啊！”。

　　在商业组织中，这是一种看上去“很美”、“很和谐”，但实质是很脆弱、也十分荒谬的关系逻辑：企业本来是一个做事的场所，当企业中的人把“要不要做一个事、或者要不要尽心去做好一个事”，当成人际关系的“礼物”、当作对某人的“回报”的时候，人和事混在了一起，人和事一旦合二为一，事情的完成要靠感情去驱动，人事不分，管理中的各种问题就会出现。

　　首先，感情无法称量。感情的投入和得到的回报，往往不同人心里各有一杆秤，一旦称量得不一致，问题就会发生。其次，商业组织的矛盾无处不在，对得起“感情”，往往对不起“事情”。

　　企业运作是一个分工协作的链条，各岗位各司其职，做好自己份内的事，企业最终的目标才能达成。在此过程中，部门和部门之间、岗位和岗位之间、上级和下级之间、个人和团体之间，往往与生俱来，存在着不可回避的矛盾和冲突：营销部门都希望交货期越短越好，这样可以更好地争取客户；生产部门则希望交期不要太紧，否则生产不好安排；

　　上级都希望下级加班加点，早点把工作任务完工；下级则希望上级不要逼得那么紧，“我也是人，我也要休息、我也要生活啊”；组织管理需要越来越精细化，因为企业要有利润，钱要一点一点省出来，所以凡事都要讲规矩、按流程来办；个人则希望“自由”、希望“无拘无束”，不愿意有太多的流程、制度、规则来约束自己一边是感情、一边是事情，同一个领导，面对这两件东西：照顾了感情，可能就顾不了事情；照顾了事情，可能又担心伤害了感情。

　　这就是很多领导既抓“人”又抓“事”所面临的两难境地。

　　因此，人和事必须分开管。领导来管人，契约来管事。