一、将“绩效考核”等同于“绩效管理”， 与“绩效管理”中其他步骤脱节。

　　在接触过的几家中小企业中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效辅导和监督、绩效沟通、绩效改进、考核结果应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。

　　二、脱离企业现实条件，盲目追求“最新”的工具，贪大求全。

　　随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，如流行的“平衡积分卡”。平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是中小企业，自身发展战略都未清晰建立，就推行“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底。

　　三、过于关注绩效考核“技术”因素，忽视最重要的“人”的因素。

　　为了能尽快现学现用，解决绩效考核当务之急问题，许多中小企业当家人都热心于收集和应用一些所谓比较科学的操作工具、表格、软件等，大部分时间琢磨这些工具，忽视或根本不重视——“人”因素，尤其在“沟通与反馈”环节。在一家上市的中小企业的财务人员考核指标中居然有“销售收入”，每一位员工的考核指标大同小异，所有目前出现的如员工个人业绩考核导向与企业/部门战略不匹配、业绩合同不合理、考核指标不科学、考评的主观性与片面性、员工执行不到位等都能深究于此症结上。

　　四、考核数据的真实性是大问题。

　　由于中小企业管理喜欢大而全的考核，将考核视同员工的日常工作检查，一厢情愿的想出了在他看来是非常好的指标，但是往往忽视了这些考核数据的来源，由于缺乏真实数据的支撑所谓的考核只能流于形式了。