一、解决公司组织结构问题。很多公司的虽然盈利点比较好，业务利润率也很高，但是管理真得不敢恭维。结构混乱，责任不明。谁管理谁，谁听谁的，也搞不完全清楚。再者由于中小企业往往一个萝卜不是一个坑，而是两个甚至三个以上的坑，所以结构就更加复杂。组织结构问题解决不了，绩效考核体系就无法建立，即使建立也无法持久运行。所以，在一个公司采取绩效考核之前，首先要将自己的组织结构理顺。结构中的有些节点可以兼职，但是上下级命令关系一定要搞清楚。

　　二、解决老的薪酬办法与新的科学的绩效考核方案之间交圈的问题。采取绩效考核对每个企业而言都不是新东西，再小的公司一般也不让员工拿死工资，也有自己所谓的考核的东西，这些东西不系统，或者没有形成文字，而存在于头脑中，但是一点一点习惯形成文化，在公司全面推行绩效考核方案前的设计阶段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中优秀的因素，同时也不能立即完全摒弃其中的不科学的成分，要在今后绩效考核的调整中逐步消除不科学，不完备的东西。以此保证公司新的政策不对公司的稳定，业务的发展造成破坏性的冲击。

　　三、解决人力资源专业人员问题与财务人员问题。与公司绩效考核方案执行最为关键的两个部门是人力资源部，在者是财务部门。新的绩效考核方案制定好后，不是更好的方案，应该是最适合公司目前现状的考核方案，这个考核方案要在实践中完善，向员工解释，搜集大家建议意见，然后对方案进行调整修改，这些工作需要人力资源部门人员去做。方案的设计可以找更专业人员做，但是执行方案、解释方案、维护方案的实施修改需要人力资源人员；绩效考核方案一般都与财务数据为基础，比如计划的数据、结果的数据，收入的历史资料，利润的行业水平等，都需要专业的财务人员来做。但是我们很多公司没有合适的人力资源管理者，有的年营业额都达到超过1个亿了，也只有办公室人员负责一些人力资源的事务性工作。公司里有只会记账的会计，没有做管理的会计，没有财务管理人员，这些都不利于绩效考核在公司的实施。

　　四、解决老板自己的思想问题。很多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗，不积极。老板一定要舍得在改革绩效方案设计阶段的投入问题，树立新的方案实施带来各种新问题的压力。老板只要重视这项工作，在一定条件下，各个公司的绩效考核方案的制定、实施都不是问题。

　　五、解决公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题。其中的问题包括老的员工尤其是功臣们怎么执行绩效考核方案问题，因为他们就觉得自己功劳更大，应该拿的最多，但是这些问题是要解决好一点。有的公司在创业阶段给了公司股份，发展起来后，利润很高了，有的老板就觉得员工拿得太多了。新的方案一定是对整个公司有利，对大多数员工有利，但是总是要冲击原来薪酬体系下的个别人，这些人也许在只要岗位上呢。人都有惰性，适合老的薪酬体系的口味后，对新事物接纳不积极的心态等也需要调整。诸如此类的问题，在新的绩效考核方案设计前都要充分了解，尽量找到合适的过渡办法。