站在这些骨干老员工的角度，我们不难发现这些员工的行为都是有一定愿意原因的：他们喜欢干有挑战的工作，因为这些工作可以突现自己的技术能力和经验；他们喜欢把没有挑战的工作甩给新人，因为这样可以避免自己在这类工作上花费精力，既耗时间，又不能出成绩；他们喜欢从技术角度挑战管理人员，因为他们认为技术不过硬的人往往会瞎指挥；他们喜欢凸现个人的贡献，不注重团队的绩效，因而会认为某些规章制度繁琐而无意义。

　　之所以会出现这种现象，是因为这些骨干或老员工过于注重了自己的优点——技术能力和业务经验；而忽视了自己的弱点——管理能力和细致耐心；而后者往往是项目经理和新员工的优点。这些骨干或老员工的行为都是在努力发挥自己的优点，而回避自己的弱点。作为部门经理，应该注重更大化发挥每位员工的优点，并帮助他规避或改善弱点。

　　所以，面对这些部门骨干或老员工，应该尽量把他们放到专门从事技术攻关的岗位，发挥他们的特长；并创造机会，例如：组建技术小组，让他们担任组长，培养新人并承担一定的管理职责，帮助他们认识到自己与项目经理和新人相比的弱点，从而正确认识部门内部每位员工的优点，逐步减弱他们的个人英雄主义思想，进而培养团队合作意识。相信他们在实践中会逐步意识到，新人的耐心细致和管理人员的管理协调能力，都是他们提高业绩，创造价值必不可少的组成部分。

　　将上述现象引申一下，我们不难发现：这是一个如何管理团队内部不同类型的员工的问题。每位员工都有不同的能力长处和短处。部门管理人员的职责之一，就是要把团队内部的员工都根据他们能力和经验的长处将其放到合适的岗位，以更大化发挥其优点；同时，也要充分利用绩效管理中的绩效结果沟通环节，帮助员工理解其不足，引导员工在日常工作中进行改善。

　　对于部门内部的骨干或老员工，往往由于其较强的技术能力和以往做出的贡献，部门经理就对他们尊敬有加，管理不足，甚至会出现“晕轮效应”，即某个人在某一方面表现得好就认为他在其他方面也表现得好，而完全忽视了他们的缺点，或者明明知道其缺点，也不指出。这就更加容易引起老员工的倚老卖老现象。所以，要彻底解决这个问题，需要部门管理人员善用职责分工和绩效管理办法，帮助每位员工正确认识自己的优点和缺点，充分发挥优点，逐步改善缺点。