绩效、绩效还是绩效！困扰着母子公司双方，或者说母子公司争执的核心问题管理就是经营指标或者母公司下达的任务即绩效。几乎每个集团公司都经历过因为绩效问题引发得争执并为此面红耳赤，甚至导致下属公司负责人辞职的事情。值此金融危机之时，母子公司更应该构建一个基于战略绩效管理体系于薪酬薪酬体系相配合，发挥绩效管理与薪酬管理机制的战略协同效应。

　　绩效之重由于母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，如何协调二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司管理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。

　　在母公司与子公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；激励不足而约束过度，会使子公司经营者的积极性受到损害，最终影响母公司的利益。而我们认为，解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，从而为建立对等的激励机制奠定基础。

　　事实上，母公司人力资源管理要解决的核心问题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评价在公司经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。

　　因此可以说，绩效评价是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。而企业关键业绩指标（KPI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。

　　建立在KPI基础上的绩效管理是以目标为导向的，母公司管理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司管理者要承担人力资源管理的职责与过程。

　　关键业绩指标体系（KPI）

　　一套好的考核体系，应满足三个根本目的：支持战略、激励被考核者、为管理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司来说是非常必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的主要目的之一是配合公司的发展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。

　　集团与事业部和下属集团签订包含不同指标的业绩合同，在订立合同时一定要注意各种指标的组合，千万不能依靠单一的数据或者是军令状是的合同，这往往是日后矛盾的隐患。

　　现实的企业经营管理中，每每是制定目标了事，没有系统的计划来促使目标达成。母公司经常在年度的业绩考评会中才发现最终的结果远远的偏离目标，而这时再采取相应的措施，为时已晚。

　　因此在制定计划的同时，相应敦促和纠错措施一定要配合进行。定期的审阅会和进程汇报会是操作性较强的措施：

　　除了审阅会和进程汇报会这种促使目标达成配套措施，由于在实际经营管理中外部市场环境的变化常常是急速的、出人意料的，因此在每次的汇报会上对目标的偏离要有一定预警及纠偏措施，建立敏锐的预警系统，采取月度滚动计划适时调整计划目标（为了保证计划平稳性，调整幅度应该小于10%）。