这是一个行政部经理，他们公司对这个汽车使用每年的费用有一个预算，如果超过就要扣一定的钱。然后他这个指标呢，就要把它分解给汽车组，或者叫汽车班。但是现在呢，汽车班负责的人呢，不接受这个指标……分解不下去。

我就告诉他：

你手下的反对是对的呀，这个派车要不要派车，完全是你说了算，对不对。他说是的，我说那就对了，你叫他做他就做，你不叫他做他就不做，你叫他开车他就开车，他怎么可能对最终结果的总的费用负责呢，他没有办法负责。

这个事儿他管不了的呀，你用了多少车你怎么能怪他呢？你如果指标超额了，你扣他钱，他又管不了这事儿，他怎么办呢，他只是一个执行者。

他能负责的就是每100公里的耗油量，包括一些维修费用……也是按照每100公里或者类似这样的一个百分比来算。

所以呢，你要考核司机，就是按照类似这样的指标来考核司机，也就是：他自己或者这个汽车班组那个组长他能控制的那部分。

那么公司派不派车完全是由你在控制，换句话说，这项工作到底是谁在负责，如果是你负责的部分，这个费用、这个预算、这个指标儿就应该是由你来负责，那就应该是考核你……这些工作是你在做，所以就考核你。手下在做的、他的什么工作，你就考核他什么工作。所以这就是问题的本质：谁在负责什么工作，谁在管哪个环节，谁在管哪个内容，那么他就对那个环节、那个指标、那些内容的指标负责

除非你把决定权交给他，否则，你的考核指标就不能简单片面的"转嫁"（而不是分解）到他的头上去

这里面呢，也许你作为那个办公室主任或者叫行政部经理，也许你会说，这个汽车的费用我也控制不啊……OK，那就意味着我们需要搞一个游戏规则出来。我们的销售额或者我们的利润额是多少，然后我们的汽车派车费用是多少，问一下哪些车我们要派？这就意味着管理的问题要到位，管理的问题要细化，然后管理的责任要分清楚……哪一些是司机或者是汽车班主要负责，哪一些是我们行政部经理在我们签字然后派车的时候要由我们负责……也就是说这个汽车的费用，它会涉及到方方面面：谁负责哪一部分，哪一部分的费用就由谁来承担责任！换句话说，这个汽车费用的管控，它不是一个简单的、片面的有办公室主任或者是由汽车班组来负责，而是要具体找到某些方面的指标要去管控……要由谁来负责，比如说这个汽车班组他要去控制每一百公里的维修费、每一百公里的这个燃油费，那我们这个办公室主任要负责哪些派车是合理的，哪些派车在往年有、而不合理的情况，等等。甚至于，这个预算，我们的办公室主任也可以跟公司去谈，我们要把这个派车的游戏规则，派车的依据、派车管控的这个原则，要把它理出来，这些就是绩效考核的本质……也就是：必须要把管理做得更到位一点

这里面涉及到的一个道理就是，李泽尧的那句话，叫功能由结构决定，结构由要素构成……也就是我们要把这个整个公司汽车费用的相关的各个环节，各个要素要把它抓出来，看看哪些要素，哪些环节是由谁来负责，然后再把这些环节，这些要素的指标去考核谁

这才是真正的指标的分解，这才叫工作任务的分解。这才不是一个片面的目标的一个转嫁，这才是一个管理的问题，这才是管理真正的做到了位的一个道理

这里面的关键是，与其说是一个考核指标的分解，不如说是工作任务的一个分解、工作责任的一个分解，在一个总的目标，比如说这个派车费用的总目标之下，具体有什么样的任务、用什么样的工作、用什么样的工作方式和途径去达成这个管理的目标，那么我们所去实现、达成这个目标的那些途径，那些方式的这样一个分工，这样一个工作内容的分解，就形成了所谓的考核指标的分解。

再说一遍，与其说是考核指标的分解，不如说是工作任务，工作内容，工作方式，工作途径，达成目标的方式的一个分解。

所以，我在很早以前就经常讲到一个问题，就是说：在我们做绩效考核的时候，我们不要老是想到说我们在做绩效考核，我们只是问问，我们做管理要怎么做、我们做管理要不要这么做？

我们撇开绩效考核的事情，管理本身、事实上它就是要这么做的呀！

所以你在把绩效考核放到一边以后，当你发现管理就是要这么做的时候，你就会发现：唉，这些考核的指标、这些考核的内容，本来就是我们管理所要去做的事情，反过来讲，管理要去做的事情也就是我们考核要做的事情！

所以从这地方我们也会得到一个效果，那就是：管理就是要考核，考核就是做管理

所以我一直经常强调的要点是：做管理跟做绩效考核，是一件事，而不是两件事。管理就要考核，考核就是管理。