一个消费品行业的客户年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍。最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势，老板从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。

从民营公司过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的绩效结果指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。

从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为，每天的活动细节。

例如他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”

面对两位老总的建议，老板陷入了两难。

很多公司的管理者最常对下属说的一句话是：“我不管你怎么做，我只要结果！”这也造成了以结果为导向的理论体系快速形成。该理论体系强调结果的力量，一切以结果为王。的确，有的时候，结果为王，结果关乎到公司的生死存亡。公司有了结果才可能有一切，没有结果，公司可能连正常的经营都无法延续。

然而，有人说结果为王的道理不对，如果没有过程，哪里来的结果？如果公司管理把精力都放在追求结果上了，对过程不管不问，那必然造成管理者产生许多不考虑未来的短视行为。管理者可能为了结果不择手段，不惜牺牲未来长远的发展。而且没有过程中的调整、纠偏、修正等一系列管理行为，很可能最后的结果并不是公司想要的，所以过程的管理才重要。

那么，绩效管理到底应该重视过程？还是重视结果呢？其实这个问题并没有标准的答案，但如果只是过分强调一方而忽略另一方，那肯定就是错的。

在设置绩效考核指标的时候，除了量化的结果类指标，还要设置一定比例的过程指标；在注重量化指标的同时，要保留一定比例的定性指标。

举个例子，比如在某大学生研究生招考信息公布以后。

甲某对自己的儿子说：“孩子，好好准备一下！这个学校研究生你一定要考上！你要是考不上，就不要回来见我！”然后甲某就不再干涉自己儿子备考的事了。甲某的这种管理方式就是结果管理。

乙某也希望自己的孩子能考上这所大学的研究生，于是他给儿子报了一个考研辅导班。每天给儿子做好吃的，每天都关心和询问儿子的学习进展。和儿子一起研究这所学校研究生考试的考点。乙某的这种管理方式就是过程管理。

可是结果，甲某和乙某的孩子考研都没有成功。

甲某过分强调结果，对儿子平时的学习不闻不问，缺失了过程管控。儿子其实并没有认真备考，甲某却全然不知；乙某过分注重过程的准备，缺乏对儿子结果意识和目标意识的培养，儿子觉得自己只要努力就好了，结果似乎并没那么重要。

再举个例子：比如许多公司设置绩效指标时会给部门设置一项培训计划完成率，定义是在规定的时间内，部门需要按照年初制定的培训计划来实施培训。

这是一项结果指标，设计初衷是好的。要完成这项指标其实并不难。可是有的部门与当初培训计划制定的时候相比，条件已经变化，部门内部的员工近期也都为了工作的事在忙，但是指标已经规定好了，为了完成指标，硬着头皮也要培训。

这样的培训缺乏目的性和必要性，往往效果很差，实际上浪费了职工的时间，提高了公司的管理成本，得不偿失。可是从结果上看，却是完成了指标。

其实，在绩效管理中，结果和过程是相辅相成的，它们谁也离不开谁。没有谁比谁更重要，也没有刻意忽略或轻视谁。好的结果需要好的过程来支持，好的过程也需要好的结果来证明。所以在绩效管理过程中，既要重视过程，也要重视结果。

对绩效管理的过程意识，主要体现在这些方面：公司文化氛围是否和谐，是否有利于员工的成长；组织机构、岗位设置的安排是否有利于完成任务；员工工作过程中的积极性、努力程度和工作态度；员工工作的技能水平和熟练程度，以及工作方法；员工工作中用到的流程、工具等是否具备有效性；员工的工作环境和工作条件是否有利于完成任务；对员工素质和能力的评判是否具备客观和有效性；绩效管理过程中是否具备足够的绩效辅导和沟通。

对绩效管理的结果意识，主要体现在这些方面：公司文化氛围中，员工是否对结果有足够的重视；公司是否明确表示了公司对绩效结果的充分重视；绩效结果是否会对员工的切身利益产生足够影响；绩效结果表现差的员工是否也能获得相应负激励。

绩效管理从来都不是目的，而是手段，是公司实现自身经营目标的一种方法。公司实施绩效管理过程中更当更重视过程还是更重视结果，应当根据公司所处的阶段，想要营造的价值观和公司当前的具体情况决定。有利于公司发展的，有利于公司战略目标实现的，就是适合的绩效管理方式。