如何让直线主管喜欢绩效考核？需要解决的问题是：

1、如何避免绩效考核跟相关主管的管理工作脱节？

2、如何避免绩效考核与管理者们所进行的管理搞成两层皮？

3、如何让做管理就是要做绩效考核、做绩效考核就是在做管理？

最简单的做法就是：要把绩效考核变成相对比较单纯，要把它变成是真正的一种管理的手段。

只有把绩效考核变成一个相对比较单纯的管理的一种手段，然后能够去实实在在的去帮助到直线主管做管理，那么我们的绩效考核就不会被他们所排斥，也不会被他们当成是一个烦恼。

所以呢，李泽尧提倡的中国式绩效考核相对就比较简单……考核什么呢？考核过程和结果，考核过程规范和结果标准。过程代表员工的付出，结果代表员工对公司的贡献。如果是主管公司要求员工所做的过程，或者叫过程规范，那就是公司所接受的，所预定的员工对公司的一种付出。对这种付出有没有打折，这就是对过程规范的一个考核。然后，结果标准就是员工对公司的一种贡献。那么，我们对他的一些结果标准的一些要求在哪里？他做到什么程度？这就是我们对员工的结果标准的一个考核

轻装上阵，才能跑得快。只有轻装上阵，我们那些需要跑得快的干部们才会使用你这个工具，才会愿意把你带在他的身边。

绩效考核就是要简单化，我们的直线主管才会很高兴的使用这个管理工具。

事实上，我们深圳有一家千亿级的公司，他们请的是北京一家中国的管理咨询公司（给华为做过咨询的）帮他们做的绩效考核体系，结果，在听到李泽尧的八天管理课程体系的前两天之后就把它做了调整和改变。他们原来的方案要考核的干部、员工的“行为”的部分，就被拿下来了！因为按照李泽尧的中国式绩效考核的做法，绩效考核就是考核八个字：过程规范，结果标准。这里边的道理就是以事为本。以事情为焦点，而不是以人为焦点。我们是考核张经理的工作，而不是考核张经理这个人。所以呢，我们考核张经理的工作，工作就是过程规范和结果标准的执行情况和完成情况。而他的行为则是涉及到张经理这个人。而且"行为"两个字太空洞、是以人为焦点。没法考核，不好考核……难道你天天去盯梢、去跟踪别人吗？而工作的过程规范和结果标准，则是看得见摸得着的，是可以被考核的。所以具体的有关思想，可以看李泽尧的书，有一个思想，叫人的能力和态度只能被判断，不能被考核，只有工作的过程和结果才能被考核。