最能说明中国企业绩效低下的直接证据就是无处不在的“帕金森定律”了。组织机构庞大、管理层级众多、人员配备随意、责任分工模糊、制度流程虚设等等都已经是中国企业的一种独特标志。在这样的管理水平和管理环境下，绩效管理要想成功也确实不易。

任何事物都有其固定不变的规律，发现规律才能持续地复制规律。成功管理就是发现规律、尊重规律、运用规律和适应规律的过程。

通过对数十家绩效管理失败的企业进行诊断分析，二丫发现：中国企业运用的绩效方法和工具是五花八门、应有尽有，遭遇的绩效管理困境也都不尽相同。但结果却都无一例外地以失败而告终。而导致绩效管理失败的关键因素有三：老板不支持、员工不接受、经理不配合，除此无他！

在这三个导致绩效无效的关键要素中，老板不支持也是因为看不见整体绩效涨幅，员工们反对是因为自己没有增加收入，经理们不配合是因为绩效不能帮他们解决业务流程中的问题。这其中，员工们的反对又直接影响整体绩效、制约了整体流程的顺畅，是一切要素中最关键要素。直接影响着老板的支持度及经理们的配合度。

在进一步的研究中，我们发现：导致员工反对绩效考核的不是绩效方法、不是工具，更不是绩效奖金的多寡，而是管理者在绩效规划伊始，就走错了最关键的一步棋——几乎所有企业都无一例外地采用了“减法”式思维做绩效考核。

所谓的减法式思维，就是在员工原有的固定工资中，拿出一定的额度比例，作为绩效考核工资。再将绩效工资额度设定为100分，然后依据员工的绩效考核成绩逐一进行倒扣。在企业整体管理水平偏低及优势企业文化尚无建立的情况下，个体的努力几乎不可能地达成绩效，于是，所有的员工都认为绩效就是变相扣工资。在中国传统文化背景下，职位是只能升不能贬的，工资是只能涨不能跌的，否则，就是忤逆人性，其结局不言自喻。

有一个卖枣的故事足以说明绩效方式的重要性。甲乙两个小贩同时卖枣，三年后，甲小贩开了大店铺，雇了伙计，建了新房，生意是越做越大；乙小贩则生意惨淡，难以为继。二人的差别是：甲小贩每次遇到有人买枣时，总是先在称盘子里倒上一点点，然后根据顾客要求慢慢增加，称满后再加两个，完全满足了人的占便宜心理；而乙贩则刚好相反，一开始在称盘子里到得满满的，然后不停地抓掉几个、再抓掉几个，就算称给得很足，客户依然感觉吃亏，生意自然越做越死。

在中国几千年伦理文化影响下，法律不外乎人情，管理自然也不外乎人性。即使我们不能全面兼顾人性，也不能一开始就忤逆人性，把自己推到员工的对立面。

遗憾的是，这种忤逆人性的“减法式”绩效管理方式，尽管一再遭遇考核对象反对，尽管至今也都找不到可圈可点的成功案例，却依然被众多的具备传统思维的管理者们不加思考地加以运用。殊不知，这种方法一开始就在管理者与员工之间设置了障碍，激发了全体员工的逆反心理，也将管理者推向了对立面，导致后续的一切绩效管理行为都因为缺乏支持配合而沦为笑谈，更让原本作为企业战略伙伴的人力资源管理成为鸡肋。

与减法式考核不同，“加法式”绩效法本着“只奖不罚，多奖少罚”的绩效原则，在保证考核对象原有薪资不变的情况下，设置可以加分的考核项目及奖励额度，再依据员工的考核得分直接给予绩效奖励，这样，员工对“考核就是扣工资”的误解和抵触彻底消除，工作也被彻底激发，而且，根据我们数十家企业绩效改善的成功经验，工作效率基本可以提升一直以上，员工的个人收入也能提高一倍以上，企业整体业绩更是可以提升两倍或以上。真正达到了双赢效果，“加法效应”在此得到了彻底体现。

更为主要的是：加法式考核法因为科学地考虑了人性，让企业全体在绩效理念上达到了高度的认同，在绩效行为上也得到彻底的支持与配合，不仅为绩效管理成功奠定了基础，更为企业系统化的管理改善赢得了时间，让企业整体的管理提升和转型升级更为从容和稳健。

在这里值得说明的是：首先，加法式绩效法也并非完全不罚，而是在该罚时一定要罚，而且是“奖要到位，罚要彻底”，既要奖得上去，又能保证罚得下来。其次，加法式绩效指标的设计一定要围绕岗位责任和关键业务流程，既要保证现有问题得到彻底解决，又要防止类似问题再次发生，既要指标还能治本。再次，奖励额度设计一定要围绕岗位价值和企业目标，既要保证奖到实处，又要保证企业整体目标的达成。

有点管理常识的人都知道：管理其实没有对错的，只有适合不适合，而要达到这种“适合”，就需要打破常规管理思维，及时进行换位思考及管理创新。牛耕生说：要想知道，打个颠倒，估计也就是这个意思。

德鲁克说：企业有两项基本职能，那就是创新和营销。而管理却只有一项职能，那就是持续不断地创新！在企业里，创新包括技术创新、产品或服务创新、市场及商业模式创新等等。但是，这些所有的创新都必须来自HR的管理创新，人的思维观念不创新，一切创新都不可能！ 这是一种规律。这种“加法式”绩效法，既是对规律的运用，也算是一种创新吧！