认的是，大家依然还是在研究它。
诚然，一把菜刀是否快到，我想应该不至于影响餐厅的生意。除非，后厨师傅足够的懒惰。不然，行走江湖营生的家当，怎能不重视？所以，我想有必要在探讨绩效管理优劣之前，有必要把我们服务的企业环境先看明白。
很多同仁，实际上是不具备绩效管理体系建设或推行的基础的。往往赶鸭子上架，都是基于公司领导变革的需求。或是碰到管理学的大师，感受到了管理学领域的圣经洗礼；或是为了彰显个人过往履历的辉煌，把原公司的一套先进经验大力推广；或是感受到了同行的变革压力，先进的东西不用就显得落伍。
当然，以上说法绝不是讽刺之意。在我看来，领导层或者公司BOSS通过他们的认知和理解，明确给我们表达了一个意愿：通过绩效管理，提升公司的组织（文中会出现企业和组织，我本意是觉得企业是定义，但是组织有时可能是一个体系、一个部门或者一个团队。如果有误，请指正）管理能力。4 a- ]% E1 I  d" m
所以，在各位同仁接到绩效管理推行的领导决策时，请务必清楚理解指令的真实意图，而不是先行动。这是我送给各位同仁的个意见，且不论你是否之前具备绩效管理体系建设或推行的经验。
没有人天生就会，当作个人职业能力的瓶颈突破就好。毕竟组织相信了你，尽自己更大努力，放手去干就对了。
我们往往在选择绩效管理工具时，会受到上级领导或公司决策层的干扰：什么是更先进的就用什么。怎么办？回答这个问题之前，如果各位同仁觉得不好取舍，请大家暂时放下纠结，回头来看：我们期望推行绩效管理给这家公司带来什么？未来的预期目标达成，是否这家公司的实施基础不具备，需要分几个阶段去执行？( i0 x4 Y$ S2 I1 P0 p: o" c* y
试问：如果我们的方向是对的，还会怕路远吗？选择什么样的工具，一定要基于企业的实际情况分析，在不同的层级使用合适的工具或方法。合适的，就是更好的。至于，几个表单或规章制度的抬头叫什么。我想，应该是没那么重要的。
在这里，我送给各位同仁的第二个意见是：我们的专业在于服务企业发展，至于选取什么样的“绩效管理工具”，企业或领导说什么就什么呗。有那掰扯的工夫，足够你去几个部门调研了，领导还觉得你醒目，一举多得。, i0 W4 r+ B6 V. a2 h+ a- {
情商，有时候真不是只能体现在拍马屁上。
如果一家公司的领导层提到了绩效，我相信考核这个词，领导是有兴趣和你深入探讨的。诸如薪资与绩效评定结果的挂钩，岗位升迁与某个阶段绩效评定结果的关联，年度奖金的发放与绩效排名的匹配等等。甚者，会详细到和你探讨几天几夜的指标设定和评分细则。或是找个数学高人，研究一套强制分布的曲线逻辑....
跟大家一样，我之前碰到这种情况除了头晕，还头疼。但是，现在看来，这是一件让人极其高兴的事情：领导很重视，并且绩效管理能够被赋予足够的权威。毕竟天子之令，四海莫敢不从的。但凡利弊，绝不是单一存在的。感觉到痛苦之时，先看看是否给我们带来了其他的帮助。我送给各位同仁的第三个意见：学会借势来推行绩效管理，但不可陷于权利之中。如果坚守不了初心，我们会忘了出发时的来路......
也许，我们碰到企业的环境形形，终文少一生之力，也不尽全然了解。但是，我始终认为万变不离其宗：不管任何时候，绩效管理从业者依然是以企业发展为导向，基于组织实际情况，构建绩效管理解决方案，服务于组织可持续发展。我们的组织输出价值，即是如此。众生万象，正是每个行业和企业有无尽的“乱象”，才给了我们挑战的想象。放之四海而皆准的绩效管理，还值得我们的痴迷么？