果是市场类岗位，业绩是否达标，定收回完成情况从财务数据一核实，提成按照政策兑现，还需要什么考核？无在乎业绩产出是否达到公司要求的更低标准，达不到就是任职能力不符合岗位要求，继续观察还是劝退而已。
如果是非市场类岗位，本身职能就无法说清楚对公司业绩的直接贡献，所谓的量化指标还有意义？任何一辆跑车是否跑得快，和尾灯的新颖设计关联度不大吧？
综合以上所述，个人更感觉绩效与考核绑定在一起，无在乎两个原因。一个是加强职能管控的影响力，给员工加上一个紧箍咒；另外一个是，马上能拿过来用的现成模式，并且大家都这么干的，即使出了问题也和我没关系。诸如内部管理机制建设，有什么比得上度娘模板调整来的效率高？然而，这些东西在我看来，都是个人主观因素掺杂于组织管理。或者，是凌驾于组织管理之上的任意而为。都无益于组织的良性发展。8 |5 i# W9 a. H) |3 r
绩效管理，是一门专业活，并且对从业人员的格局与全局化视野要求超过一般的管理岗位。在上一篇帖子里有分享绩效管理的定义问题，着重就是梳理绩效管理服务于组织发展。如果一开始定位和方向有问题，我们推行的绩效管理体系势必就是鸡肋。更严重的，还会起反作用。" N1 d8 q. K6 ~# ~" j, y4 O
我个人更倾向于，绩效管理以组织发展为导向，以组织经营目标为核心，服务于业务模式中各职能体系协同效率提升及输出价值提升。至于每个职能模块该投入多少资源，组织期望在时效内产出的数量及质量，是由整个组织领导层来决策的。作为我们绩效管理从业者而言，我们的责任就是促进每个职能单元按照公司的要求去达成。
如果说，我们对于一辆车的某些部件，是否能承担安全行驶的责任，我们是不是应该更换零部件？毕竟对于车的性能来说，动力的问题解决以后，就是一个安全性问题。基于这两个层面，才是舒适度与美观的优化。
许多公司领导或者部门负责人，对于员工的工作效率和工作积极性表达深深的忧虑。实际上，人力资源部门协同公司把员工招募进来，除了试用期考评以外，每一个阶段的员工岗位胜任力评估同样是最基础的工作。只是，往往一些基础的东西在我们盲目追求HR的高大上时给随意的忽视。" M! w5 s( ^! Z
我们的古人的智慧是不可低估的。关于这一点，很早以前就给我们以启示，磨刀不误砍柴工。刀都没磨好，能砍什么柴？毕竟市场化的组织运营，是带着股东的投资回报率期望、银行基准利率和其他行业损益均衡点的参照。
如果，我们面临的组织环境参差不齐，或者本身就是属于劳动密集型产业，人均素养和职业化水平都不是很高的时候。我个人觉得，通过定期的岗位胜任力评估，来提升岗位职能的明确化、标准化作业和业务流程完善，会更有意义。不要觉得这些工作繁杂、技术含量不高或者层次太低，除非这个组织或者说这家公司，并不是你事业的起点。/ C, d& V) q7 D9 M2 s+ S
任何一个新的环境切入，期望我们的BOSS或领导层具备良好的管理思维，很多时候都印证了我们的期望美好的给现实打击了。我这么去阐述，并不是说很多公司的领头人怎么样。而是，缺乏市场化管理的长期陶冶，管理学永远是大学教育的一门理论学科，难道还期望每个必备？应试教育的影响力，我从不低估。但愿，市场的残酷竞争会提升大家对管理的重视。! ~0 h' d+ c5 T& o8 }
我们脑海构建的绩效管理知识框架，并不意味着在任何一个组织都得完整实施。可以理解为，天龙八部中的姑苏慕容复精通百家武学，表妹王语嫣的灵活针对往往更能出奇制胜。只是，你在这个平台的发挥是否能实现个人价值，则是另外一码事。
关于绩效管理与绩效考核，我更多的是想提醒诸位同仁，可以揣着明白装糊涂。但是，千万不可揣着糊涂装明白，以免误人误己。. r, J& V" Z! h( O8 Q9 O& Y5 m2 @4 J
绩效管理就是绩效管理，我们更多的是当作精细化管理在组织管理后期或企业运营处于稳定发展阶段的管理体系升级。考核与绩效管理的关联度不大，甚至我不觉得是一个层面。基于指标的客观存在目标达成，顶多是人工去实现了数据收集而已。至于对绩效管理岗位人员有多少价值输出，我个人并不看好。要么，考核作为岗位胜任力评估的辅助。毕竟，知人知面不知心，几个月的试用期，很难试出一个人是否符合组织的需求。并且，组织的不断发展，对于人员的胜任要求是不断在调整的。