第二种情况，是我们应当回过来看看企业发展状况、行业波动是否与绩效管理的先进性匹配。举个例子来说，我们常规情况下认为动力越先进，功率越大车就跑得越快。但是，一旦车的其他部位协调跟不上，就会影响整体效率。在电视上，我们不是经常可以看见快速奔跑的马把马车拉散架的镜头吗？
曾经，华为管理模式在国内无比狂热。只要是华为背景出身，到了湖南等内地城市，都会变成炙手可热的专家。我曾经任职的一家公司，整个营销体系，从产品事业部、到商务，到市场的领导，清一色的华为专家。本地优秀企业招募的管理团队，基本都是在业务辅助的范畴，公司培养的或是随着总裁一起成长的基本都是管行政、售后、工程实施等领域。华为的管理模式，华为的PBC基本都是一夜之间全公司普及，暂且先不论在推行过程当中出现磨合的问题或者他们是否具备建设体系并推行的经验。
经过几年的发展，引入华为团队的结局是，全部都已经骄傲的离开，转入其他公司或其他行业。. 
我并不是说明华为团队怎么样，毕竟华为公司的影响力摆在那里，世人共瞩。彼得德鲁克前辈成名的《管理实践》问世的同时，同年代的还有一本《卓有成效的管理者》，大家有时间可以相互印证参考。
第二个问题，我认为是极其棘手的问题。如果这个问题不解决，个问题就变成了我们的梦想，第三个问题就无从谈起。并且，在我们所面临的市场环境中极其严峻。大家可以观察一下，我们身边的创业者或者公司的创始人和责任人，在公司管理的时间精力分布上，有多少是分配到企业管理研究和学习当中？
我相信广大中小型企业，这个问题连出现的几率都不大，更加别说我们广大个体户。和几个朋友开玩笑，同志号召大家的万众创业、大众创新，应该是针对企业家，而不是站在鼓励大家解决就业问题的层面。
我们永远叫不醒一个装睡的人，是因为没必要。也许，有时候我们真的是已经碰到了真正睡死的人，怎么也叫不醒。有过统计，中国的企业平均存活时间是三年。我也经常和我们合伙人开玩笑说，怎么着我们也得熬过三年吧，超过平均水平好歹有个心理安慰。可想而知，华为做到现在这种体量，还在严峻的谈生存问题。更何况，我们这种初创型或发展初期公司。对于求生存的公司，业绩增长和现金流问题，任何时候都是摆在首位，占据绝大多数的精力或者说是全部，都是再正常不过的事情。
即使能理解，接受并推行的占比有多高？让一个全然无管理理论基础的，从行业沉淀经验积累中突然接受一个新的思想，本身就是一个极其困难的事情。更何况，像我这么学习绩效管理十多年的，都还是觉得自身企业在现阶段更应该放在市场拓展和现金流问题上面，其他企业就可想而知。
第三个层面，就更深沉。我有时候和别人吹水来炫耀自身的专业度，一百个HR里面有一个专职做绩效管理的，一百个做绩效管理的有一个可能是熟悉组织管理和参与企业运营的。这个可能有点夸张，但是没有过度。
如同我们经常在怀疑一个没有结婚的小姑娘能否教好小朋友一样，企业领导层是否也在考虑我们推行的体系真的具有先进性、我们是否真的有能力帮助企业改善经营状况。
任何一个企业，在有想法做一件事的时候，都会像我们录用员工试用期考察一般，都会有一定的观察时间和维度。我是经常建议做绩效管理或者有志于绩效管理学习的同仁，不要着急去说太多，稳步去改善业务体系的认知，先取得业务线领导的认可。一方面业务是公司的重心，另一方面业务线的领导更看重目标分解及市场达标差异的复盘。有了业务线领导的站台，整个公司的绩效管理推行，就迈出了至关重要的一步。" 
当然，如果你有业务思维或者出色的沟通能力，可以尝试深入业务一线去学习，调动周边的资源协助企业融资，协调业务关系促进公司市场拓展，甚至于整合资源促进公司业务生态链的搭建。
我是一直认为，改善他人的看法在于你能对他产生多大的价值和影响。如果他连对你人都不认可，后面的事基本就很难。这个就是我解读的，做事先做人。
做组织管理工作是要学会无情，但是对所有人，我们必须学会爱。我们可以时刻提升对绩效管理的知识体系更新，时刻保持对企业管理方向的研究，时刻关注市场环境的变化，以保持我们的专业度和市场敏感度。但是，在任何一个组织我们更应该以有效改善作为输出。