我们很多时候，给大公司、跨国企业、世界五百强的举世瞩目影响力所吸引，这是再正常不过的事情。对于美好的事情，我们都会心有向往。只是，很多人往往会想着走捷径的方式，从我们所看到的外部表象模仿去构建体系。华为PBC也好、BAT体系也罢，曾经很多时候都风光一时，的积极意义就是引起了广大管理人员对绩效管理的重视。我并不是鄙视某些做法，而是觉得循序渐进的阶段，磨刀不误砍柴工的。未来广阔的舞台，自由发挥的空间是无限的，何必急于一时？
从2016年开始，我们同学圈聚会沟通的话题当中，精细化管理方面的探讨越来越多。其中，绝大部分是有自己事业或成立自己公司的同学，并且学历都不是很高。当时很诧异，也很惊喜。在我大学刚毕业接触人力资源管理这个领域的时候，他们都是异口同声的反对或者不认为有前途。也许，当时讨论的议题与头脑风暴的解决方案，都显得那么的不专业或者对他们的公司无实质性的促进。但是，他们已经在往这个方向投入更多的精力了。只要给予足够多的时间，他们的事业发展将会越来越稳定。
绩效管理要改变的，首先是企业管理负责人全面管理意识的问题。
解决这个“无”，是极其痛苦又极其漫长的过程。作为绩效管理人员，想要在实际工作中去改变企业负责人的管理意识，我会建议他更好放弃这类想法。通常，我们在一家公司履职几年的时间，都不一定能取得成效。包括我们曾经的同学圈，经过四五年的时间，最终能基于企业全面管理研究而有成果的也是屈指可数，余下十多人当中依然有漠视者。
时间，是个很公平的东西。同时，它也是最透明的。当我们按照从某些方面时间轴进行排序的时候，先后顺序，一清二楚。对于绩效管理体系构建与企业发展促进的结合，我们人力可以去改变。但是，企业负责人在什么时间能够重视，或者我们在什么时间切入企业或者组织推行绩效管理，只能去等待机会。
有人初听起来会觉得前后矛盾，不管是有没有必要去强调绩效管理的重要性，我都不会去跟人家解释。在我个人理解中，如果把绩效管理提升企业全面管理能力作为我们脑海中掌握的“道”，那么选择一个什么样的环境和时间点成就自我就是“塑我”。在此之外，基于接受对象的理解程度和基于公司发展阶段的判断而作出的绩效管理体系构建推行策略，我的定义是“术”。
绩效管理其次要改变的，是组织内所有成员对企业文化结果导向的认可。
企业文化，也许说起来很虚，并且也无法用一个框架模型全面展示。但是，绩效管理的出现，比任何一个时代，都会让企业管理者无比清晰的看到企业的经营情况、业务模式的运转与内部运营的协同。
对于左手与右手的功劳评比，我想并不是我们能去代劳解决的问题。是否选择大家共同的事业，是每个人的权利。但是，一旦认定某一个方向是大家共同奋斗的事业，就得遵循这个组织的要求。
任何一个组织或者企业，都在接受市场的洗礼，接受市场规则的优胜劣汰。如果整个组织内部，无法贯彻结果为导向的组织文化，也就是意味着组织内部的基因和流通的血型会出现排异，其结果可想而知。
绝大多数组织或者企业领导人，都愿意承担组织或企业的领导策略判断失误的后果。只是，对于内部无法承接或失能导致领导策略无法完全传递带来的市场时机丧失，是无比感到郁闷的。如同有时候一拳达到棉花上，有时候是拳头都挥不出去。
所以，对于企业文化的认可只有0和1，没有0.5.
绩效管理最后要改变的，是我们这些绩效管理从业人员的定位与选择。
经常有人问我指标怎么设置、指标怎么量化、各部门不配合等等诸如此类的问题，我无法直接回答的原因是我不清楚咨询者对于“道”的理解程度，以及他是遵从于一个岗位工作需求还是执着于绩效管理这个方向。
如果是基于一个岗位的工作需求，我并不是说对于初级的问题不想回答。而是直接展开的工作量会太大，投入的精力也许是一个团队去负责的事情。具体的实施方案，要对企业进行调研，要对企业发展方向进行解读，对于同等行业要深入了解，还得掌握领导决策层的思路与个人管理风格。还不说绩效体系构建内容，光是这些就不是三两句话，也不是三五天可以说得清楚的。更好的解决方案是，请一个专业的咨询公司比较合适。如果只是当它只是一份工作，工作的范畴应该有特定的工作场所和工作模式和要求，并不是外人能够参与或取代的。
如果是基于绩效管理方向的追求，不管是大家对于绩效管理“道”的学习，还是绩效管理体系构建还是绩效管理推行实践的探讨，在任何时间、任何地点是不受任何限制的。有些话，不用多说，即使说多了也无益。在漫长学习历程中，有些人隔那么段时间就偶尔沟通几句，也许比天天腻在一起的人感情更深。而且，我喜欢做双赢或者共赢的事情。基于大家共同的爱好和方向，大家共同分享、共同学习、相得益彰、共同进步多好。如果只是有问必答，我觉得叫服务更好。