绝大多数企业的员工，一听说公司搞绩效，马上想到两个字一一“扣钱”。导致这种认知偏见的主要原因，除了绩效挂钩的负面导向外（即很多企业搞绩效以处罚为主），还有一个重要原因，就是宣传不到位。很多企业在定制度、征询意见、培训宣传等方面都只针对管理层开展，很少专门针对普遍员工开展，员工们大多是通过各级管理者来了解绩效的。而很多管理者自身对绩效工作的认识都不到位，特别是很多管理者自己都反对搞绩效，再由他们做“二传手”，给员工宣导绩效，就会出现很多扭曲、负面的信息。
根据我们的经验，做好绩效管理宣传工作，有两点非常重要：一是不但要做好各级管理者的宣传，而且要由专业部门和人员专门针对普遍员工进行培训和宣传，让他们认知到绩效对于企业和个体的价值，消除误会。二是由专业部门制定诸如《绩效管理50问》这样的掌上手册，给每个员工派发并组织学习和竞赛。
二、绩效考核指标体系设计不合理
一是考核指标制定过程不透明、员工不认同。不少企业管理者给员工制定考核指标时一言堂，甚至压指标（就是强行给员工确定考核指标），根本不听取员工的想法和意见，结果必定导致员工反感。摩托罗拉公司给员工制定绩效指标之前，要求经理人必须给下属五个问题先思考，然后再沟通，共同确定考核指标。这既是对员工的尊重，也能很好地体现过程公平，“上下同欲者胜”，以此确定的指标更容易落实。
二是指标设计缺乏针对性，千篇一律。这样设计出来的考核指标，很容易出现考核评分差异很小，做得好的与做得差的得分差不多。这就会让表现优良的员工感到迷惑。要做到绩效指标具有针对性，一定要结合岗位的特点来设计。有的注重结果、有的注重过程；有的主要考业绩，有的主要考能力行为。
特别值得注意的是专业技术人员，其工作过程和工作结果都不太容易监控，因此是公认的绩效考核难点。不能像营销人员那样太强调“结果”，要更强调能力与行为。哈佛商学院特里萨阿马布勒等研究发现：注重结果与外部奖惩结合，对按部就班的工作很适用，但是对创新性的工作具有破坏性一一它不但抑制人们的创新行为，行为短视化，而且这种外在控制会大大抑制人们内在工作的热情。这就是天外伺朗提出的，索尼对研发人员的考核导致“集团”消失的重要原因。
三是绩效指标的设计没有很好与企业经营管理阶段相结合。企业在不同发展阶段所面临的问题以及员工队伍的状况都会有所不同，因此，也应该有所区别。
为什么在员工素质普遍较高/团队执行力强时，态度（行为）指标要明显弱化呢？美国前心理协会主席津巴多做了精辟的解释：一是没有必要一一既然员工的素质高、执行力强，那就意味着其工作态度（行为）好，还有什么必要再去反复强化呢？二是如果对员工本来就好的态度（行为）再反复强化，那就很容易让员工感到是管理者的一种控制行为（如果…那么…否则…）。这样，员工就会把发自内心的自发行为转化为一种有条件的应对措施：给奖励就好好干，否则就不认真干。这也就是天外伺朗所说的：“如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说‘你努力干我就给你加工资’，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。”
四是绩效考核指标数量过多。很多企业在设计绩效考核指标时，追求大而全，指标数量很多，甚至一个员工都有一、二十个指标。这就导致管理者在考核评分时工作量很大，每次做评估都很头痛，必定导致他们的抗拒。另外，指标过多会导致没有管理重点、员工之间评分拉不开差距。按笔者的经验，一般来说，部门级指标5～8个、个人指标4～6个更好；为了避免指标精减导致的挂一漏万，可以同步用“否决扣分指标表”来控制。
三、绩效过程管理与绩效沟通反馈不当
尽管现代企业绩效管理更强调过程管理和员工参与，但目前大量的企业仍然还是以考核为核心。很多管理者平常缺乏对下属的工作辅导与沟通，员工做得不好也没有提醒和帮助，只是到了考核时，用扣分来反映对员工工作的不认同（典型的以罚代管），这就非常容易导致员工的反感甚至愤怒。
在绩效沟通方面，很多企业的管理者不敢谈、不愿谈、不知道怎么谈，由于缺乏面谈技巧，很容易在沟通过程中引起员工误会，产生分歧和矛盾。
笔者建议，管理者要加强平时对员工的过程辅导与沟通，更好每周每月固定对每个员工做工作反馈沟通。人力资源部门也要组织对管理人具开展绩效沟通反馈方面的培训，提高他们的沟通能力与技巧。
四、绩效评估结果分布不合理