在财务层面，研发考核的也是收入、利润指标为主；

内部运营层面，研发会多一些，有研发项目交付完成率，产品质量（如维修率）、专利、产品竞争力等。

学习成长方面各组织基本相同，都是基于自身情况，在组织、干部、人才方面提三个top的差距，然后针对三个差距进行改进。

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Q4：供应链的成本指标制定的主要依据是基于基础还是基于搜集到的行业信息？

马老师：华为供应体系分三个部门：采购、制造和供应链，供应链主要负责市场合同对接，安排制造，最后把货物发到客户侧，它是不负责采购，对我们供应链来说，它所负责成本项主要是两项，一个是存货成本，第二个就是供应成本率，这两个成本率都是要基于同比改进的，跟行业信息没有关系。

但如果采购部的话，就有另外的成本指标，一是元器件的同比采购价格的下降，二是对一些价格变动比较大的一些器件（例如内存、硬盘），会对比行情，跟行情比我们的采购价格要有成本比较优势。

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Q5：仓储的KPI要怎么定才能体现管理成效？

马老师：华为对仓库的要求最主要的要求就是存货周转要快，避免物料积压，我们对供应链的考核不仅要考核库存周转效率，而且在公司损益中对库存还要实行跌价，就是超过一段时间的储藏期的，库存跌价要进入相关产品线的损益成本，牵引大家尽量用最少的存货满足更大的供应。

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Q6：传统制造业的技术中心不是以设计型产品为主的，而是以标准类产品为主，请问应该定为什么中心？

马老师：技术中心分成两类。一类是直接以产品交付为主的产品线，即根据客户需求，设计相应产品和解决方案，对产品与解决方案的市场结果负责，我们把它定位成经营中心。

华为还有一个技术中心就是2012实验室，它主要做一些公共技术和未来技术储备，不直接设计可交付客户的产品，更不会对市场销售结果负责，在华为它就是一个费用中心。

所以技术中心如何定位，主要是看它开发出来的东西是否要对市场结果负责，如果公司要求它对市场结果负责，那么原则上它就是应该是一个经营中心。