如果，我们无法定义人力资源管理的内涵和外延，我们就会对六大模块一直有一种模糊不清的朦胧感，尤其是并到人力资源管理中绩效管理。在上一篇分享中，我提到企业为什么要重视绩效管理的原因，是我深刻感受到企业负责人无法明确表达精细化管理诉求时，我们只能曲线救国，从实践中体现绩效管理工具的优越，而非理论上的阐述。
所以，我们作为绩效管理的推动者，我们更好是自己描述绩效管理岗位在组织中的定义。
在和同行或者许多绩效管理爱好者共同探讨中，我都喜欢把绩效管理和组织模式变革组合在一起来描述绩效管理工具的应用。
大家谈及的话题中，绩效提升是出现频率比较高的词。在我看来，用组织效能提升来描述更合适。在组织发展中，企业构建的组织承载模式并不是一成不变的。在山间小道，自行车会比大卡车更有效率；在公路上，谁都知道自行车没有汽车快；到了水里，船才是更佳航行工具。
在企业发展策略受到市场挑战影响而不断调整时，我们更应该及时向企业传递现行组织模式的运营情况和现有组织承载能力负荷度。绝大多数的并不缺乏高瞻远瞩的战略布局，但是绝大多数的忽略了组织模式的承载负荷。如果给自行车装个火箭推进器，会怎样？
从这一层面上而言，我更喜欢把绩效管理岗位定义为组织管理中的第三只眼睛。协助看得更清楚，监督领导决策在组织中的贯彻执行。
财务报表，展示了企业的实际经营状况，如同驾驶舱的仪表盘真实客观的体现一样。绩效管理，更应该展示承载未来企业发展的组织稳定性以及决策指令的贯通。
对比美国各个行业的规模体量，我们国内出现估值几千亿的超大型规模公司并不是神话，估值几亿的估计不在少数。尤其是现在的互联网行业，估值没得几个亿，都不好意思说自己是搞互联网公司的。但是，我们也会经常看到一种现象，中国所谓独角兽或估值高的公司一批批起来，又一批批倒闭…
中医里面有句话，叫做虚不受补。如果组织模式的运转都存在问题，投入再多的资本，也许就会变成负担，只会加速整个组织的崩盘。;
很多人问我发展过程中选择横向拓展还是纵向延伸，我经常回复的是:建议领导决策团队先停下来看一看，三思而后行。我们梦想扩大社会服务能力是再正常不过的事情，但是我们构建的服务承载平台支撑社会服务能力的运营效率是否能消化？或者说基于现有管理团队，补充前端人力与资源，能否快速提升整个组织的承载能力。当父母的都知道，小孩子经常发生积食，是因为吃得太多而无法消化。
在我个人整理绩效报告或别人咨询我绩效报告整理时，我都不建议对的决策进行评价，也从不建议有任何企业发展的指手划脚。
我们要做的，就是充当好组织管理的第三只眼睛。真实客观的从财务报表中引用数据，从市场部提供报告中提取市场覆盖的总结以及客户群体的辐射，按照业务流程运转定位把各职能运营情况展现，再把组织各部门完成基于经营目标预期达成差异的总结以及各职能单位的解决方案呈现。领导决策层制定策略后，我们又监督着各部门的解决方案和优化调整。" 
考核这个词，我本身对它不存在任何感情定义。就如同我们经常上高速前，应该对车进行检修一般，我们更看重整车运行能力评估。对于车的零部件，我们更应该是在出厂前进行品质检验或者出现问题进行排查时关注。至于这个零件贵不贵？同等品质下符合要求的可选对象中，常规都会去选性价比高的。" 
如果，企业负责人或者绩效管理体系打上员工考核的标签，我个人建议从事绩效管理的同仁需要考虑清楚：你去这家企业的初心是什么？