为了使绩效管理形成推动目标实现的良性循环，也应实施相应的教育，通过理念、行为与业绩之间的逻辑关系推演论证，来形成为什么做了绩效管理对个人的长期发展是有巨大利益的，如此求得“上下同欲”的力量。它的好处试举如下：

回答管理是什么？这样的问题是管理观的问题，是行使管理活动的思想源头。之所以关心管理观的问题，是因为在管理行为中我们发现人们普遍存在一些误区，人们习惯地认为一些行为是对的，另外一些行为是错的，而事实上可能这些理解本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。那么正确的管理观是什么呢？正确的答案只有一个：管理只对绩效负责。企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于管理而言，我们需要有好的效益的同时，又需要用最快的时间达成这个结果。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的。因此做好绩效是作为职业经理人的根本大势和根本利益。

专业化分工是现代科学管理的最基本手段，但它也不是完美无缺的，它有天然的“缺陷”，比如在实现有效的合作时，就可能因为认知的局限带来困难。因此开展绩效管理，就是要打破这种认知的局限，弥补专业分工天然的“缺陷”，它将为现实的管理活动处理好三个关系：

1.处理好个体与整体的因果关系

盲人摸象这个成语我们都熟悉。在一个复杂的组织中，任何一个人对组织总体任务目标的认识，也许就是“盲人”。他们在共同完成各自分工的时候，也许会各执一端，造成组织资源的消耗与浪费，绩效管理从战略目标分析到绩效改进措施的落实，就是形成了一个如何高效完成组织总体目标任务的严密逻辑，在绩效管理活动的安排下，个体的行为与整体的目标得到系统的安排。

2.处理好上级与下级的认知关系

上下级之间是一个任务委托的关系，按理说在认知上应该不会有大的问题，但是，在以知识工作为主的今天，工作任务远比手工业时代抽象和复杂，上下级对任务重点的理解常常发生重大的分歧，而且这种分歧一直以一种隐蔽的、互不理解的状态持续着。从绩效计划的制定到绩效辅导面谈的安排，就是确保双方对任务重点、行动期望达成共识。

3.处理好重点与全面的联动关系

任务的要素如同一张大网，要素与要素之间有着千丝万缕的关系，面面俱到常常是任务推进的错误思维。正确的技巧是，应从复杂的任务中找到几个既是重要的，又是相对没有做好的几个点施加重点管理，提拎起来，有牵一发而动全身之效。绩效管理要选择关键指标考核，它帮助我们了解关键成功驱动因素，并对关键行为施加监督、控制、激励，让工作效能变得更加高效起来。

管理泰斗德鲁克曾经说过：“绩效是组织生存的目标，衡量一个经理人成就的标志就是他的工作绩效”。英特尔公司前董事长和首席执行官格鲁夫也有一句名言：“经理人工作的产出，既不是他所做的工作计划，也不是他召集下属开的会，更不是他本人具体做的事，而是所带团队的绩效”来说明经理人一切工作的焦点就是做绩效，否之则说明这个经理人连管理工作的核心都没有抓住。IBM前董事长郭士纳也常用“员工只做你考核的，不做你倡导的”这样的话来强调绩效管理对经理人的必要性。

对于职业经理人个人发展而言，金钱、地位、平台等等都是别人给的，给的都可以被拿走，而只有一个东西，别人抢不走、偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉，那个东西，就是你能够创造绩效的能力，这才是你人生发展的战略性资源。所以也可以说，学习绩效管理技能，是现代职业经理人必修的看家本领。

因为绩效管理发挥的四大功能是管理丛林中独有的：

功能一：提升绩效，持续改进

绩效管理活动是通过系统的、有目的、有标准的及可追溯的管理工具去更高效地实现提升绩效的目的。它弥补了经验管理随意性大、系统性差的不足，让能力在绩效活动中得到有目的改善。

功能二：推进日常工作的工具

工作任务的推进不能仅靠倡导与自觉，得有一个准确的着力点，如果你不了解他的工作进度及表现，你的一切推动的努力都会显得苍白无力，因为没有着力点呀！绩效管理恰恰是一个由目标到反馈最完整的PDCA循环工具。

功能三：发挥区分与强化功能

德鲁克说过“没有区分就没有管理”。这句话深刻地揭示了吃大锅饭的国企为什么说没有管理的根本原因。强化分为正强化和负强化，绩效管理活动确立了评价的标准，也实施了优劣的区分和奖惩的强化，自然对行为形成良性的驱动。

功能四：发挥导向功能，提高员工素质

什么是最重要的？什么是组织最倡导的？唯绩效管理的手段最有力量地让管理的导向从抽象的认识，变得具体而明确起来。它对员工个人成长的价值也重点表现在这四个方面：

、个人有无目标的意识，对个人事业成功影响巨大，而绩效管理就是目标管理的工具；

第二、绩效管理可以帮助员工发现欠缺不断超越；

第三、绩效是员工个人价值实现的依据；

第四、绩效管理是员工工作状态的“体检”。