诚然，让我现在来回答，我也只能淡然笑之：萝卜白菜，各有所爱。

从管理工具诞生历程回顾，有一定的先后顺序，这个是我前几年的想法。

MBO、KPI、BSC、PBC，各管理工具成体系的思想凝聚在时间上有一定的先后。要比较起来谁优秀，我个人觉得是都优秀。为什么？因为都代表了某个时期更先进的管理理念，代表了当期管理的更高水平。衡量的基础不在同一层面，也就缺乏了比较的基础。如同自行车在公路上跑得比汽车慢，汽车在山间小路并不一定比自行车快一样。

只是，通过近几年的绩效体系建设推行中，我更倾向于以KPI为中心点，去看待MBO、BSC和PBC。

也许，是受所谓工业化时代管理的思想毒害比较深。也许，和我自身计算机专业出身也有关系。构建一家公司的绩效体系时，我会先尝试把公司的组织架构、组织职能分解、岗位职能分工弄清楚，进而掌握这家公司的业务模式、盈利模式，再去对照公司的战略、年度经营发展规划和各体系年度实施大纲，思路就会相对比较清晰。就好像我们去中医院给医生把脉的时候，经常看到墙上悬挂的脉络图，几个穴位串成一条经络，多个经络组成了人体的脉络体系。如同企业管理架构中，许多职能按照一定的业务模式组成了公司的业务体系、业务支持体系和后台职能体系，多个职能体系构成了支撑公司经营发展规划的平台。

如果把KPI当作我们认知组织全面管理体系的产物，那么我认为MBO是探索、总结组织全面管理体系的过程中的思想，BSC/PBC更像是组织管理体系运营的结晶。我们构建绩效体系，不是先认知服务对象的管理体系，后确定整体绩效体系框架思路，结合各阶段业务发展规划目标完善考核方案和激励方案吗？

在互联网+时代大肆鼓吹的今天，如果未经工业化时代体系建设的洗礼，我们真作好了应对互联网+时代挑战的准备吗？

也许，仍然觉得啰嗦半天，没有回归到本质问题的回答。因为我始终觉得，绩效管理只是公司经营管理的一种思想，一套机制。MBO、KPI、BSC、PBC等绩效管理工具只是运用过程中的方式方法而已。绩效管理岗位存在的价值，并非是为了推广MBO、KPI、BSC、PBC等绩效管理工具而存在，更有实际意义的是能解决现阶段组织什么样的业务需求。

纵观个人资历，从医药流通、科技研发、新能源，到IT、消费金融等行业，我从未见过单一绩效管理工具能支撑公司的业务管理需要。不管是成立十多年、经营状况良好、一千多人的成熟型公司，还是一年之间人员规模破万、业务涉及两百多城市的新公司。

所以，个人更倾向于：结合公司的业务管理需求和管理的实际，灵活运营各种绩效管理工具。分解公司的战略及年度经营目标，落实到各岗位的业绩承担，可能BSC的管理思想会更加直观，从财务、客户、内部运营、学习和成长四个层面分解，会更加清晰；沉淀公司的业务模式，业务目标的承接与落实，还是需要关注到业务流程的梳理、组织职能的划分和岗位职责的承担，脱离了支撑公司经营的平台，战略永远是一句空话，所以KPI并非过时；在市场变化日新月异的今天，多元化业务发展也许是稳定公司经营的最有效方式。许多新兴领域，新产品的市场应用还未知的情况下，我们怎么去定KPI？没有市场管理经验的沉淀，我们怎么去谈BSC？也许，投入一定的资源和成本，交付有责任心的团队去做尝试性的市场开拓，给予足够的自主发挥权利，将指挥权移交前线，也许更加有实际意义。