对于这一块，大部分做绩效的从业人员，把设计一套自认为完美无缺的表做为最重要的一份工作内容，每天对着这张表进行完善与修改，然后就由业务部在表内进行相关内容填充。把这一张表做为考核的法宝，做为他做绩效工作的成绩。但经过一段时间，当大家反过看看的时候，是否我们所谓的绩效管理或是绩效考核落到实处了呢？是否它达到我们所预想的目标了呢？考核表，它只是一个表格，一个工具而已，对于我们的绩效管理工作，只是能起到一个内容的记录的作用。难道，我们做绩效只是为了记录内容吗？显然不是。

为什么会出现这种情况呢？还是我前所说过的，我们对做绩效管理的目的与初衷的把握与坚持，是我们在做的过程中，偏离了最开始的轨道。在这里，笔者再次重申一点，绩效管理的目的与初衷是持续提升个人、部门和组织的绩效，最终实现员工个人与组织的双赢。同时，也还是我前面提到的一点，绩效工作做到什么程度，步的关键是我们对绩效这一模块工作的理解。如果我们一直把握绩效管理的目的与初衷，那么我们会把绩效做成绩效管理，而不是单纯的绩效考核。

下面，我们再来谈关于设计绩效指标的一些东东吧。在这里，我不会谈关于理论的什么战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图法，如果再谈这些，大家还不如到网上去看呢？

在我个人来看，现在我们在做绩效指标的提取时，有很多工具书和专业论坛资料可以参考，且拿来可用。但通过各种渠道整合出来的一张绩效考核表，这套指标在我们这真正的可用吗？有人说，我们提取指标就这些啊，怎么不可用。我说的可用，不是可以用，而是否可以产生更大的考核价值。在我看来，如果我们所做考核表在我们公司可以用，拿到另外一个公司也可以用，那么，我觉得这套考核表或是指标设计是失败的。每个公司都有它的独特性，每个公司的发展都有它特定的轨迹，如果要形成自己独特绩效考核或是绩效管理体系，那么它的绩效是很难复制的或是不可以被复制，最多只能是借鉴或是参考。做绩效考核表与提取指标，不是简单的罗列、摘抄与复制，而是根据公司目前一个现有发展趋势，目前我们的业务重点，面对的客户群体，公司的业务流程，人员的素质水平等等因素来考量的。比如说龙湖地产的商业产业这块，有一项指标叫客流量，是根据商业体的总体量减去车库面积之后，再乘以一个系数（0.6）就是他们天街商业客流这项指标的衡量标准。但是，我们回过头来看看，这项指标，在中国很多商业地产公司没办法应用，因为硬件技术支持（如何测客流）、软件专业水准与行业经验水平（如何定客流系数等）的限制，导致无法复制这项指标。这就是独特性，这就是一项成功的考评指标。

其次，在做绩效管理或是指标提取时，要把眼界放宽，提升到集团的战略上来。业务绩效指标当然是最重要的一方面，但也不能忽视了集团或是公司的战略方向。下面举个例子，我们集团在开年会的时候，报告中提出了快节奏管理的思想与举措，形成快节奏的文化与团队。当接到这个信息时，我们不能把快节奏当作是集团的事，或是公司领导事，或是人事其它模块的事，和我们没关系。相反，我们要从绩效管理的角度来衡量此事，如何在绩效上实现集团的这项战略目标，并帮助推进此项工作。所以，我就从绩效上入手，提出了一项指标，叫做时效指标，然后结合公司的业务流程进行定义，提出衡量标准与目标值。说到这里，我想和大家分享的是，绩效一要与集团公司的战略结合，二是它也能促进企业文化的形成与推动。很多时候，我们会听到一个观点，就是形成绩效文化，如何形成、如何做，这个例子就是其中的一个点。我们不能将绩效单单只围绕一个点，只把它当成考核的一项工具，要以绩效为核心点，将其它模块的工作，甚至是企业文化都融入进来。做到这里时，也就做出我们的价值，也就不会像很多人说的，绩效无所事事。绩效管理有三项工程，分别为形象工程、政治工程、政绩工程，字面上很容易理解这三项工作的意义与内容，但实际上，做绩效时，大部分人都只关注政绩工程，而忽视了其它工程，企业文化就是政治工程。当把政绩工程与政治工程做出来了，形象工程也就顺应就出来了，这时，企业老总自然看到了绩效在实际的人力资源管理工作上所发挥的价值，自然而然的就会注视绩效管理工作。政绩是实体，政治是造势，形象是它们的产物。不是企业老板只重结果不注过程，很多情况是因为我们只关注政绩工程，而忽视了政治工程与形象工程，因为我们的出发点与关注点就没有在过程这块，如何让老板注意到过程呢？