、责任结果是客观存在的，而绩效结果是评出来的，带有主观性。绩效管理的目的就是更大化缩小绩效结果和责任结果的差异。

第二、责任结果并不等于KPI或PBC。KPI只是在绩效周期内做的一些关键优先工作，不可能覆盖到所有的责任。

第三、KPI或PBC的制定不能过分追求准确、全面、具体。否则容易导致两个后果：导致一线业务部门偏离了聚焦点；抑制组织内部的创新。

这是所有管理者要思考的问题。

一个好的绩效目标有什么特征？

那怎样才算一个好的绩效目标？

在谈到这个点时，先澄清一个概念：指标不等于目标。

1、目标要具有挑战性，挑一挑够得着；

2、目标设定要能够体现最终价值；

3、目标要能够体现责任结果；

4、目标设定要SMART化；

5、明确输出结果与衡量标准。

绩效由谁来评价？

绩效管理承载战略层层解码，是业务目标与个人目标管理的管理载体。通过绩效管理让绩效结果逼近责任结果，一个公平的程序设计尤为重要，其中由谁来评价、如何评价是程序方法设计的重要环节。

而考核关系背后反映的是组织的运作关系，考核关系的设计于业务流程设计、组织设置与组织运作。

除了反映业务管理和组织运作关系外，在人力资源管理范畴内，还要通过程序设计确保绩效管理的相对科学合理、公正公开。

任何个人和组织的绩效，不存在一个人拍板做决定的情况。

绩效如何实践？

、通过员工培训、主管培训、特种兵赋能……等多种形式、多种途径，将绩效管理的理念在全公司全面铺开，持续宣导。从新员工培训到高管研讨，让绩效管理理念、方法深入人心。

第二、组织绩效和个人绩效逻辑切分，运作衔接。分清管理界面，建立管理协同。

第三、战略层层解码，绩效层层落实，从战略规划到经营计划到组织绩效到个人绩效，目标层层分解到每个人。通过这样的一个管理循环，使整个组织的目标层层分解到每一个人。这个过程不仅仅只是个分指标，也是一个层层解码，目标上下对齐，改进管理的过程。

第四、如果问绩效管理有什么技巧，那就是沟通，不断沟通。相信规则的力量，相信执行的力量。

第五、管理团队和主管带头，率先垂范、上行下效。

第六、一线给机关打分，促使整个职能平台部门面向一线、面向客户、面向最终结果