核心障碍1：难以治愈的绩效“体系病”企业推行绩效管理，一般都讲体系，指标拆解要有严格的逻辑推理，过程管理要动作化、流程化、工具化，考核结果要有区分度等等。绩效推行到最后，往往体系有了，规范有了，但那些最初美好的目标早已湮灭在巨大的管理成本中，管理者疲惫不堪，员工怨声载道，企业进退两难。2核心障碍2：反反复复的绩效“指标劫”企业推行绩效管理，特别关注指标设置，要找关键绩效指标，要用关键绩效指标牵引部门和员工工作。于是陷入了一个叫“关键”的怪圈，关键指标太多，模糊重点，不聚焦，不关键；关键指标不多，对工作概括不全面，只做指标涉及的工作，非指标的工作不做或可以不做好，甚至不关键的工作因为做不好而变得关键。无数精力投入在拆指标环节，力求指标完美，试图用指标“绑架”甚至“代替”管理。3核心障碍3：非黑即白的绩效“量化论”企业推行绩效管理，最喜欢讲“量化”，指标越量化，考核结果越有说服力，管理风险和管理成本也越低，于是事事都要量化， “不量化无绩效”的妖风四起。但事与愿违，不是所有工作都能量化，VUCA时代，组织的边界被不断打破，越来越多的工作无法量化，而当大家无限纠结于“量化”这件事儿时，数据口径、、计算公式合理性成为员工的核心关注点，组织目标变得并不重要。综上，单纯追求“体系”，让我们被各种各样的绩效管理工具所绑架，为求全而求全，无限制增加管理成本，这阻碍了绩效管理的“效率”。过度追求“指标”，会让我们丧失目标，就好像渴望健康的人天天做体检，却不参加任何健身活动，这阻碍了绩效管理的“效用”。过度追求“量化”，会让我们陷入数字游戏，管理者推卸管理责任，员工被动承受指标结果，这阻碍了绩效管理的“效果”。因此，提升绩效管理有效性必须破除这三重障碍，化繁为简，以终为始，建立符合企业特征的绩效管理方法。1破除体系障碍：杜绝一次性完美，加法与减法同步构建绩效体系时，需要明确组织当期要实现的目标和待解决的关键问题，再从完整逻辑框架中，最多选择50%的内容作为体系设计和细化的重点。如绩效管理PDCA四大环节，在未来2-3年内，着重选择P环节和D环节进行改善性设计；再比如多快好省稳五大维度，今年的主题词就是“省”，因此指标设计上成本控制是关键点，而非年年考核多快好省稳。此外，还需要将绩效体系看作是一个开放的体系，体系迭代常态化，但体系内容要保持一定精简度，内容有加有减，动态变化。破除指标障碍：强化目标指引性，回归工作本身关键绩效指标不是不重要，不是不需要我们去关注，而是需要找对关注的方法和途径，将指标与日常工作关联起来，指标才能真正成为目标管理的指挥棒。那么，如何正确关注关键绩效指标？恰恰不是天天围绕指标看、围绕指标算，而是关注围绕这些关键绩效指标，明确我们应该完成的具体工作任务，也就是做出什么样的努力可以达成、改善、提升这些指标。所以在设置年度关键绩效指标的同时，在月度或季度还需要滚动设置围绕这些关键绩效指标所需要达成的关键绩效任务。此外，管理者不要认为定好指标、分好任务、做好计划，一切就可以自然而然地达成，绩效管理就做到了90分以上。破除指标障碍深层次是破除指标迷信，指标只是管理工具，如果不“管”，指标就是一堆无意义的公式。因此，过程管理远比确定指标更加重要，指标定不准、定不合理甚至定错，不要紧，随时可调整，过程管理不坚持做好做实，绩效管理将真正形同虚设。3破除量化障碍：用“可衡量”代替“完全量化”从主观评价到客观评价，从纯粹量化计算式客观评价到综合考量评估式客观评价，绩效评价的方式多种多样，但没有好坏之分。过往一味否定“拍脑袋式”主观评价，只是针对极端情况的集中讨伐，并不能展现主观评价的真正功用。有时适当的主观评价，可以赋予直线管理者更多的管理空间，激活团队，更加有利于塑造公司一段时期统一的价值导向。因此，绩效评价我们更应该追求“可衡量”，而非量化，主观评价也是一种“可衡量”的重要方式。在任务评价过程中，“可衡量”的精神体现得尤为明显，无论是任务主管领导认同任务圆满完成作为完成依据，还是提供详细的任务成果作为完成依据，只要从程序上确保公平公正，有非常通畅的上下沟通渠道，且在组织管理成本可接受的范围内，都是“可衡量”的评估方式。让绩效管理变得有效，破除以上障碍是一个方面，另一方面，面对绩效管理我们需要保持健康的心态：既不要神化绩效管理，也不要轻贱绩效管理，它不能让组织药到病除，但组织要持续发展，就必须把它作为一件极其重要的工作认真对待。最后想告诉大家：绩效问题时时都有，绩效管理话题常谈常新，工具方法之上，回归目标，化繁为简，强化与日常工作的联系，尤为重要