双重束缚阻碍转型

2001 年，某运营商在国际咨询公司的协助下，导入人力资源三项改革（职位- 绩效- 薪酬），经过20 年的不断演进和发展，形成了今天众所周知的以KPI 为核心的绩效管理模式。改革之初，颇见成效。然而，随着时间的推移，在竞争环境和组织战略变化的过程中，其弊端却越来越显著。

另一方面，近年来的“集中化管理”（很大程度上做成了集权式管理），致使直接接触一线和接触客户的经理人员和员工几乎没有资源调动权，更没有决策权，一线经理人员和员工的工作主动性严重不足。尽管有些高层也学华为喊出了“让一线听得见炮火声的人直接呼唤炮火”的口号，但对于改变现实而言作用微乎其微。

在遭遇了2018 年上半年的市场份额的全面下滑情况下，该运营商提出了“打赢格局之战”的目标，并在总结经验教训的过程中，提出了以下几个转变：

从坐商到行商的转变，鼓励和倡导各级经理和员工一定要“走出去、做行商”（过去主要依靠各种外包来开展业务）；

然而，要做到这三大转变的更大障碍，却在于该运营商一直以来难以放弃的“KPI 绩效考核”模式。主要体现在以下几个方面：

各个省公司只要新成立任何一个新的部门，该部门负责人反应便是找上一级领导要求相关的KPI 考核权，否则他便感到自己无法作为；

省公司对地市公司和区县公司的管理模式，简单概括起来，就是“三步曲”：年初下指标、年中检查通报、年底考核排名。并不能给到地市公司和区县公司多少实际上的指导与支持。

不难发现，当管理层一边要求大家转型改变，一边却坚持造成今天现状的传统KPI 管理模式，正对应了《刺猬效应》中提到的“双重束缚”。

打破双重束缚

给一线经理人员和员工彻底减负，让他们有更多的时间走向市场，走进客户，走进基层，走进一线。要减负就要避免“管理过度”，也就意味着减负的一个最直接有效的做法就是将各级管理部门的数量和管理人员的数量大幅缩减。

“双重束缚”是扼杀员工积极性和活力的致命毒药。组织若想真正激活员工，需努力做到知行合一，避免双重束缚，让“以人为本”的动力驱动组织适应这个快速变化的时代。