绩效管理失败了，绩效管理又失败了，谁的责任？HR部门？直线管理者？还是企业老总？笔者以为，如果说到责任，这三这都有责任，绩效管理失败了，也许是老总的决策做错了，选择不合适的方案，导致了失败；也许是HR部门做错了，没有做好充分的宣传和动员，没有为直线管理提供足够的知识支持，没有对他们进行培训，使得他们不知道如何执行绩效管理政策；也许是直线管理者做错了，他们只是认为绩效管理其实是人力资源部的责任，与自己没有很大的关系，自己只是做好填表工作就可以了。说到责任，企业的各级管理都逃脱不了干系，都要负责任，但最该负责任的人是谁？不是HR经理，不是直线管理者，而是企业老总！理由是：绩效管理是企业的一把手工程！企业老总是这个工程的责任人，当然要承担主要责任！
       一直以来，在绩效管理这个问题上， HR经理都是被“冤枉”的，他们承受了许多职责范围之外的压力，被误以为是麻烦的制造者和无能的宣讲家。
       通常，绩效管理都是被企业当成人力资源部的事情，员工这么认为，直线经理这么认为，总经理也这么认为。于是，一个反差极大的人力资源部的形象就展现在了我们的面前，一方面，人力资源非常忙碌，在绩效管理上花费了大量的时间和精力，一方面，人力资源部倍受指责，身陷困境。当企业决定实施绩效管理的时候，最忙碌的永远是人力资源部，他们除了关注绩效管理的本身，把绩效管理的理论吃透，设计出优秀的管理方案，更要协调方方面面的关系，与总经理沟通，对员工进行宣讲，对直线经理进行培训，付出了大量的时间和精力。当绩效管理遭遇困境或濒于失败的时候，各种各样的声音都冒了出来，矛头直指人力资源部，老总指责HR经理作为不力，没有把绩效管理搞成功，反而制造了很多麻烦，当做检讨；直线经理认为人力资源部制造了那些让人摸不着头脑的表格，给他们增加了额外的工作负担，破坏了他们和自己下属的关系，制造了对立的局面，当“被炸掉”；员工的怨言就更大，认为人力资源部搞的绩效考核是整治他们的武器，须小心谨慎，否则难逃“魔掌”。
       为什么会出现这种局面，谁该对此负责
       毫无疑问，该对此负责的人是总经理，当面对责任的时候，总经理的手指所指的方向是大班桌后面的自己而不是对面的HR经理。实际上，总经理是绩效管理的首席指挥官和更高统帅，如果企业所采取的绩效管理策略失败了，该做检讨的人首先应该是总经理，其次才轮到HR经理。理由有三：
      一、 总经理应承担决策失误的责任       企业对绩效管理的认识停留在绩效考核的阶段，认为它只是企业发放工资的依据，用到的时候才做，从而忽略了绩效管理的战略作用，没有把它与企业的战略目标很好地结合起来，导致绩效管理不被重视，过程管理缺失，考核走形式，最终流于形式。这一连串失误的背后隐藏一个重要的原因，那就是企业没有把绩效管理作为企业战略目标实现的辅助管理系统，而只是当作人事决策的手段来使用。这是决策的问题，应由总经理承担决策失误的责任。
       二、 总经理的支持力度不够       当企业决定实施绩效管理的时候，总经理更多的是对人力资源部下指示，对人力资源部提供支持，而没有对全体员工包括管理层进行动员，使得绩效管理的重要性没有被更多的经理和员工所认识，导致绩效管理成为人力资源部的事情，把人力资源部拖入麻烦的旋涡。
       绩效管理作为一个系统的管理项目，在没有被广泛认识和理解之前，需要制造一定的声势，通过宣传、动员、培训等一系列的活动，在整个企业内形成一种声势，让经理们看到企业做绩效管理的决心和信心，让员工们正确认识绩效管理对他们的好处，而这个造势的过程，需要总经理站出来，以专业的水准、坚定的决心和乐观的态度，帮助HR经理做好宣传造势工作。
       遗憾的是，总经理更多地站在HR经理的背后，对HR经理做指示，把HR经理推到前台，由他们去完成造势工作。这显然是不够的。
       三、 总经理对绩效管理的过程缺乏控制       当新的绩效管理方案开始在企业实施的时候，总经理就基本上放手不管了，“权利”全部交给了人力资源部，坐等结果，有关绩效管理进程的信息也都被动地接收，HR经理汇报什么就知道什么，汇报多少就知道多少，当察觉形势很糟糕的时候，已经太晚。
       综上，笔者以为，应该对绩效管理的失败负主要责任的不是HR经理，而是企业老总，是企业老总的支持力度和时间投入决定了绩效管理的走向，如果企业老总只是做一些指示性的工作，而没有参与其中，那么直线管理者的执行力也将大打折扣，参与热情慢慢降低，最后变成应付，使绩效管理走入的怪圈。所以，企业老总在批评HR部门工作不力，没有把绩效管理工作搞的同时，也应该更多地反思一下自己是不是做得也很不好，是不是没有给予HR部门足够的支持，是不是没有对直线管理者做更多要求，使得他们认为绩效管理工作可有可无？这才是企业老总在面对绩效管理实施不利的时候最该做的事情。