大量公司公司战略是一套，绩效管理是一套，绩效考核的指标都是来自于日常的工作规范和要求，这样绩效管理就没有支撑到战略。

还有一种做法，就是将老板的战略工作任务进行简单分拆，如今年要重点拓展电子商务市场，就把响应的业务指标给了业务部门，但是关于其他部门如何支撑电子商务发展，却没有响应的指标。简单来看，最起码招聘电子商务人才应该纳入到HR部门的绩效考核指标中。

挑战3、有没有可评估共识的目标和结果

有个错误的认识：只有量化指标才能考核。错！！！其实只要能将想要完成的目标和结果清晰化、具体化，并且上下级之间形成共识，没有歧义就可以考核。

最近流行的一种方法是谷歌的OKR，OKR就是“目标和关键成果”(Objectivesand Key Results)，这样的话任何部门任何指标都可以可衡量化，比如要求下属提交个报告，只需要把报告的提交时间，提交的要求，有哪些部分沟通，需要实现到什么程度等说清楚，就可以考核。在这里容易出现的问题是：

• 因为定性，就不考核了

• 考核也只是形式，凭感觉，不具体细化考核要求

• 上下级之间对考核要求的理解有偏差和歧义

……

所以不管要求下属做什么事，都可以形成共识，但是需要沟通。

挑战4、只有考核没有反馈

绩效管理的目标是为了绩效改进而不仅仅是为了打分和奖罚。大部分主管认为绩效管理就是绩效考核，这样就大大曲解了绩效管理的价值。绩效管理是帮助团队管理者进行管理的有效工具，是一把尺子，可以发现员工的鼓励点、进步点和待完善点。这就要求：

• HR能够不断培训和督促各级主管提升这方面的技能

• 主管及时根据这把尺子衡量下属，及时肯定和鼓励，及时辅导

挑战5、评估的方法是否公信公平

当然流行的方法是上级打分，这个倒没有问题，但是打分的依据是否公信公平是最为关键的。所以一般来说打分标准需要在制定绩效考核指标时就需要达成共识。而且如果考核标准里涉及的内容如果有客观公正的的话则更好，比如：

• 客观的报表数据

• OA的沟通记录

• 客户满意度调查表

• 领导班子会议

……

要做到公信公平就需要找到尽可能客观的评价记录。

挑战6、比较的对象是否具有可比性

强制分布是常用的方法，也是能够使得绩效管理真正发挥作用的有效手段，这就会造成一种强烈的内部竞争氛围，给员工压力。但是强制分布在哪个范围内强制分布却很有讲究。总不能让业务部门的和职能部门的混在一起强制分布，做HR的也不能和财务的一起分布。常见的方法有：

• 职位序列强制分布，如客户经理之间、销售代表之间、培训主管之间

• 横向职位之间强制分布，如中层管理者之间

• 部门内强制分布，这样也有问题，因为部门里面可能大家的工作差异性很大

所以要做到公平公正也是考验领导艺术的时候。

挑战7、绩效结果应用是否有力度

很多公司绩效考核是一套，员工晋升调薪又是一套，绩效考核结果只是应用于当月薪酬发放。这样导致的结果是员工不重视绩效管理，最后流于形式。所以绩效管理要与HR规划打通，形成闭环。所以在员工的晋升、调级、加薪甚至是评优时都需要参加绩效考核的成绩。