首先，应该化解误会，走出绩效管理的迷茫。

管理有了误会，就是认知走入了盲区。就绩效考核这件事，走入盲区的还不止一方，甚至有的时候HR自己也糊涂起来。

老板的误会在前，接着是业务部门被动的误会，当然还有最迷茫的就是员工自己。此事不乖，因为绩效管理职能是人资一大职能呢。

如何化解老板的误会？老板的误会应该存在于绩效仍是企业空白的时期，人资要负责把绩效管理体系建立起来，所以他认为从无到有，应该是人资应该做的。

所以这个误会还真要你拿出点专业来，被他认可了，然后在搭建体系过程中，慢慢化解。

专业方面，是说你得对企业进行调研，然后拿出推行绩效的建议、方案和计划，你得就专业工具的选择和实操进行演示和展示，绘制好他说希望的蓝图。

然后就是化解误会的时机了，绩效推行需要什么支持，哪些资源。

给人资的角色定位好，是组织方、主导人和平台管理者。业务部门是具体发挥作用的基本单元。

比方说，你和老板汇报后，决定采用KPI法来考核。就需要为每个岗位制定KPI了，谁来制定，肯定是最熟悉岗位业务的部门和人员。

这样一联系，老板觉得没毛病，部门觉得被尊重，为后续绩效正式推行，也做好了铺垫。

其次，考核责任人：人资、上级领导和自己。

说了半天，到底谁是考核人，谁拥有这个考核权。

这里就不卖关子了，每个员工的考核人就是部门上级主管。从工作关系和环境来看，下属的工作要对上负责和汇报，上级要根据工作要求向下级分配工作任务，对下具有领导和管理的权限。

并且绩效的本质，就是工作完成质量或效果的评价。所以上级领导，是所有员工的天然考核人。

人资是什么角色呢，策划、系统、组织、监督、培训辅导和后台支持。

策划就是起草和制定绩效政策，设计合适的绩效方案。

系统就是将绩效管理建设成一个系统，同时要维护好这个系统的日常运转。

组织就是绩效考核的发起部门，宣传部门和引领部门。组织各个层面，全员参与和执行绩效考核工作。

监督也很重要，在绩效考核过程中，考核人和被考核人是否遵守流程，操作是否规范，客观，接受投诉和申诉处理。

培训辅导就是教会所有考核人和被考核人如何实施绩效考核，被考核人如何制定工作计划，定目标，考核人如何评价，如何建立标准。

还有就是考核过程中答疑解惑，各种工作实施辅导和操作问题的解决。

总的来说，人力资源部就像一个总控台一样，做好后方的支持和服务。

当然，绩效结果的应用和激励政策制定，以及绩效奖励的兑现，都是人力资源部最后要统筹做好的职责。

这里说的自己，就是被考核人。被考核人是考核工作的指向，也是考核工作落地的点。如果从绩效具有指导性的角度来看，被考核人也是自己考核自己的过程。譬如，月度绩效考核，员工在月初就制定和明确了工作目标，然后根据目标来开展工作，就是自我考核的过程。

被考核人在考核工作中，都有一项重要的工作，就是自我总结，这个总结是对考核周期工作的回顾和自评。但自评并不能直接成为考核结果，需要上级主管根据实际量化数据和具体的完成标准来确定考核结果。

最后，称职的考核人首先是个合格的管理者。

人力资源部、考核人和被考核人，三个基本角色。

通过我们的实践证明，当绩效考核已经推行上线，运转正常后，影响绩效考核质量和效果的关键就落在了考核人身上了。

道理很简单，考核人一定是个团队领导，但有的人是业务出身，管理能力欠缺，也不关心团队，对员工平时工作也是放羊，没有管理方法和手段。导致考核的时候，就凭主观印象随意评价。

这个随意评价，带来的伤害是巨大的。

首先是员工的工作业绩没有得到客观的体现，导致员工心理平衡。然后是团队内部员工之间评价失衡，对团队凝聚力和稳定性造成影响，然后影响了团队的战斗力。

从整个公司来看，这样的不懂管理的人越多，绩效考核整体效果就越失灵。不夸张的说，一个公司里能够在团队管理方面合格的领导人数能够超过60%，就是个相当理想的数据了。如果企业组织层级越多，下层组织越多，而培训又不及时到位，这样情况就更普遍了。