根据研究机构CSOInsights的报告，只有56%的销售人员能够按时完成或者超额完成年度的销售任务；在61%的公司中，销售人员效率低下情况比较普遍，人均需要7个月的时间才能够达到销售产出更高的水平。HR和销售团队负责人有个重要的使命，就是提升高绩效人才的密度！正常来说一个团队员工的业绩应该符合正态分布，提升高绩效人才密度以为着让整根曲线向右迁移或者变短。在阿里有的271做法，就是对绩效后10%的人采取相应的措施，采取一切措施减少绩效差的人员！这些都是机制上的做法，但是作为一个长期研究学习和发展的我来说，总是思考那这20%业绩好的人是什么要素造成了他们的业绩高，除了本身的努力外，还有什么要素？如果能把他们身上的经验拷贝到其他员工身上，那整体业绩不就提升了？这种假设的成立需要具备5个条件：1、高绩效人愿意分享他的经验；2、有高手可以将经验萃取出来；3、需要用有效的方法训练其他员工；4、其他员工的潜能适合这个岗位；5、他们愿意被训练。 个考验组织文化，是否是一个开放包容的文化，是否在机制上鼓励高绩效人才分享，分享后是否会获得相应的回报。第二个倒也简单，只要能找到内外部这方面的专家即可，我多年来一直研究知识萃取，相信很多方法论能帮到你。第三个考验培训经理和业务主管的能力，培训经理要负责设计和运营学习项目，变课程组合为解决方案，促进学以致用和刻意练习，而非简单的知识传递，而业务主管要进行监督、跟踪和评估。（在我的学习项目设计课程中有落地的方法论）第四和五个考验的是人才招聘能力。 所以如果我们采取了有效方式将高绩效人才的经验萃取成方法论，然后通过有效的方式训练绩效差的员工，整个抛物线应该是向右移动的，也就是会增加高绩效人才的密度。但是采取了这两个举措后，仍然无法提升员工绩效，那只能说明我们招聘到的人有问题了！ 关于经验萃取，我要提醒你的是其实个体的经验是无法复制的，只有基于底层思维模式，总结成一般规律，才能够同构迁移，所以我们常说的经验萃取是有问题，不是萃取经验，而是萃取知识，萃取一般规律。 进一步看，CSOInsights认为，企业解决销售业绩不足的方式是通过培训来提升销售人员的产出，但研究报告显示，这样的培训往往都会走入误区——公司只会注意到销售人员的培训，但却忽视了一个最为重要的培训对象：销售管理者。 Sales Management Association跟踪了包括财富500公司在内的168家企业销售团队后发现，20%的公司干脆就不会为销售管理者提供任何形式的培训。在这168家公司和销售团队中，能将50%的销售培训预算投入管理培训的公司和只投入25%预算的公司，他们在销售业绩上有明显的差距。前者的业绩要高于后者业绩15%。例如的阿里巴巴，早期的中供销售团队因为对销售管理的重视，只用了短短8个月