对CEO的启示——为绩效复兴
我们的最终目标是让敬业且得到支持的员工能够为公司发挥更大的效能。一个有才华的、敬业的、动力十足的员工团队对企业的成功非常重要。如今，雇佣关系已经被重新进行定义，旧的以忠诚换取保障的交易已经被扔到一边。员工们意识到，在缺乏学习和发展的机会下，他们的上升速度很难维持，他们需要长期的职业发展。招聘时最常被问到的问题从“薪酬有多少”、“多长时间会加一次薪”转向了“公司有什么样的商业计划”、“这对我的职业生涯有什么样的帮助”。 因此，关注那些促进或者妨碍员工工作表现的因素就变得至关重要。员工敬业度与组织支持度有一个非常显著的不同，后者意味着帮助员工自我激励以达到个体的成功，当然同时也会达成企业业绩，帮助公司成功。 CEO们的疑虑往往在于，占据公司总成本一半以上的人力成本支出将会得到怎样的绩效作为回报？薪酬成本产生了什么样的效用？ 如今，为绩效付薪成为现实。研究表明，建立一种绩效导向的企业文化越来越受到重视。企业应当非常重视挽留和激励机制，特别是对于那些高绩效的、高潜力的和拥有稀缺技能的员工。但是，选择支付更多的薪酬来留住员工往往不再可行，公司更多地重视非物质的薪酬奖励（比如激励式领导、让他们承担更有挑战性的工作、为关键人才提供清晰的职业发展路径等）来推动员工效能。 当然了，CEO们也不要过度依赖高绩效员工达成业务指标。大部分公司里的绝大多数员工都表现得既没有那么差劲，也不属于明星员工。他们的表现同样优秀、称职，属于普通的绩效员工。让这一部分中间者的绩效发生转变将会带来确实可见的不同。企业不应忽视这类员工，应该激励他们、吸引他们，为他们的贡献支付合理的报酬。 总之，薪酬体系能够鼓励高绩效的员工，也能够督促低绩效者不要落后。经济环境好的时候，公司或许能够容忍这些人的存在，但是现在几乎没有任何组织可以再容忍这样的员工。解决低绩效员工的问题，往往比处理高绩效员工的问题更有挑战。