前言

作为咨询顾问，2010年拿到最难啃的一个课题，是A集团量化指标体系研究的项目。也奇怪，在接项目之前恰巧与一社会心理学老师侃山，他说国人现在有三个趋势：重视标准，重视机器、重视数字。此项目即要求对A集团的战略目标进行数字化分解，落实到量化指标体系之中，课题分三个层次展开：确定量化指标体系、研究指标动态变化模型、提出量化指标对信息管理的要求。举个简单的例子，课题首先要求归纳出A集团质量管理类和生产管理类的量化指标，然后研究质量管理指标变动对生产管理指标的影响，最后总结质量、生产等指标的信息和管理责任。

问题的提出
A集团是一家国有独资企业，生产制造类，在行业内全产业链运行。1953年成立，长期存在于计划体制之内，2006年开始现代企业制度改革，拥有典型的国企特色，生产计划特点突出，产品价格、产量基本由指令性计划确定；管理等级严格、规范。
A集团业务范围
一是主业生产，接受的指令性任务安排生产，产品需满足对数量、质量、安全的要求，对设备和技术要求很高；
二是辅业生产，用主业生产积累的技术、资产、设备、品牌、人力资源和管理经验，生产满足市场需求的产品。A集团下辖20多家子公司，分布在全国各地，管理按照集团条管和子公司块管模式展开，条管制定政策、块管落实执行，以条为主。
总的来看，A集团很像一支特种部队，系统封闭，计划指令性强，管理严格，员工队伍稳定，执行力强。刘主任是A集团企业管理部主任，负责组织实施集团绩效评价，并在此基础上研究集团机制改革和管理创新。在刘主任眼里，绩效评价跟集团的流程、制度的标准化程度、集团综合信息的管理水平密不可分。为此企业管理部在集团现代企业制度不断改革的进程中，组织完成了集团组织结构梳理，清晰界定了部门职责，制定了一整套流程和工作标准体系，完成了信息统计管理办法。集团于2000年开始执行绩效管理指标与评价体系，最新的集团综合绩效评价管理办法于2009年颁布实施。由于A集团执行力强的特点，绩效管理很快在集团内部形成浓厚气氛，企业管理部制定的绩效办法在A集团内部得到了严格地落实，集团和下属公司领导也非常认可绩效指标的作用。每个绩效周期，上级管理部门和企业管理部都会组织类似运动员的飞行检查，检查产品质量和相关制度流程的执行情况，年末企业管理部根据财务、业务等数据及业务开展状况，组织绩效指标的计算和评价，成绩会在全行业所有主业、辅业企业中大排队评比。
对于绩效成绩，精神奖励多于物资奖励，并没有严格地与各级人员的薪酬挂钩。
2010年上半年，刘主任一直困惑于怎样把绩效考核工作开展得更深入的问题，为此他提出了以下几点需求：1. 绩效指标与集团战略目标的关系如何？如何让绩效指标量化，从而更有效支撑战略目标？2. 绩效指标与下属公司经营目标的关系如何？各下属公司拿到集团的绩效指标之后，需要向其生产、职能部门进一步分解，如何让集团绩效指标更有效指导下属企业的生产经营活动，直接落实到生产经营层面？3. 绩效指标之间的关系和变动规律如何？如何形成科学的目标测算方法？对下属企业的量化指标标准确定如何克服“经验判断、简单分析、上下博弈”的现状？